Aula 3 — Organização, Administração, Sistemas de Informação e Estratégia
Organização, administração, sistemas de informação e estratégia Meta da aula Apresentar estratégias e impactos causados pelos sistemas de informação e suas vantagens competitivas na organização.
Introdução
Seção intitulada “Introdução”A organização, geralmente, é dividida em áreas funcionais, como: venda e marketing, fabricação, finanças, contabilidade e recursos humanos.
Todas elas compõem os mais variados níveis (estratégico, gerencial, de conhecimento e operacional) da empresa. Para que as organizações possam atuar internacionalmente e competir entre si, elas são categorizadas como exportadora nacional, multinacional, franqueadora e transnacional. Segundo Porter (1990), todas as organizações possuem uma estratégia competitiva.
A estratégia competitiva é uma combinação dos fins que a empresa busca e dos meios pelos quais está buscando para chegar aos objetivos.
Na atual conjuntura, a busca desses objetivos conta com o auxílio da Tecnologia da Informação (TI), que pode ser utilizada como estratégia de melhoria do processo empresarial, ao reduzir custos, criar novos produtos ou serviços e ligar a empresa aos clientes e aos fornecedores. Portanto, nesta aula, falaremos sobre organização, administração, estratégia e sistemas de informação na empresa, abordando seus impactos, apoio às atividades e vantagens competitivas. Começaremos com a apresentação da relação entre organização e sistemas de informação na empresa.
Organizações e Sistemas de Informação Na Empresa
Seção intitulada “Organizações e Sistemas de Informação Na Empresa”Quando se fala em organização, alguns devem pensar logo que isso se refere à forma de organizar as coisas, outros pensam em organização como função administrativa, outros associam a organização a uma empresa. Pois bem, é do tipo de organização (empresa) que iremos falar.
Conceitua-se a organização como uma estrutura social estável e formal que retira recursos do ambiente e os processa para produzir resultados.
Hoje, é difícil se falar de organização sem pensar em TI, pois as empresas necessitam dessa relação. Esta é medida por muitos fatores intervenientes e de conotação abrangente. Dentre outros fatores que intervêm nesse relacionamento, estão a cultura organizacional, a burocracia, as políticas, os processos de negócios e o acaso.
A Figura 3.1 mostra o relacionamento de duas vias entre a empresa e a TI, bem como seus principais fatores intervenientes.
graph LR
TI["Tecnologia da Informação"] --- FI["Fatores intervenientes<br/>Ambiente, Cultura, Estrutura,<br/>Procedimentos-padrão, Políticas,<br/>Decisões administrativas, Acaso"] --- ORG["Organização"]
Figura 3.1: Relacionamento de duas vias entre organizações e TI.
Dentro das empresas, temos os setores que tratam da definição microeconômica da organização. Essa definição diz respeito aos fatores primários da produção (matéria-prima) fornecidos pelo ambiente que são transformados (processamento) pela empresa em produtos e serviços (resultados). Os produtos e serviços são consumidos pelos clientes, que fornecem capital e trabalho adicionais como entradas no circuito de retorno (feedback). O que você acaba de ler refere-se às etapas de um processo produtivo.
Cabe ressaltar que a definição técnica e a comportamental da empresa não são contraditórias. Elas colecionam direitos, privilégios, obrigações e responsabilidades em busca de equilíbrio e resolução de conflitos. Para entender melhor a organização, vamos ver suas características comuns e específicas.
Características Comuns e Exclusivas às Organizações
Seção intitulada “Características Comuns e Exclusivas às Organizações”A visão comportamental das organizações dá ênfase aos relacionamentos (intrapessoal, pessoal e interpessoal), às estruturas no que se refere a hierarquia, divisão do trabalho, regras e procedimentos. Enfatiza também os processos de direitos ou deveres, privilégios ou responsabilidades, negócios, valores e normas.
As organizações burocráticas têm certas características estruturais como: divisão clara do trabalho, hierarquia, regras e procedimentos explícitos, julgamentos imparciais, qualificações técnicas e máxima eficiência organizacional. Portanto, as empresas burocráticas deveriam implementar Procedimentos Operacionais Padrão (POP). Os POP referem-se a regras, procedimentos e práticas precisas, e permitem às organizações enfrentar todas as situações esperadas (formais ou informais).
Também são consideradas características comuns da organização a política e a cultura organizacionais. A política caracteriza-se pelos pontos de vista divergentes que levam a competições e conflitos, que podem ajudar ou atrapalhar na mudança organizacional. Definem-se sistemas políticos organizacionais como sendo os sistemas de governo baseados em vários princípios políticos que legitimam tanto os diferentes tipos de regras quanto os fatores específicos que delineiam a política da vida organizacional. Já a cultura organizacional retrata um conjunto de premissas fundamentais sobre os produtos que a organização deve produzir, como e onde deve produzi-los, para quem eles devem ser produzidos. Definem-se culturas organizacionais como sendo as realidades socialmente construídas e sustentadas por um conjunto de ideias, valores, normas, rituais e crenças. Cultura organizacional é o conjunto de pressupostos básicos que um grupo inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender como lidar com os problemas de adaptação externa ou integração interna e que funcionaram bem o suficiente para serem considerados válidos e ensinados a novos membros como a forma correta de perceber, pensar e sentir, em relação a esses problemas. Você deve ter observado que todas essas características são comuns à maioria das empresas.
Sabemos também que as empresas têm diferentes estruturas organizacionais, metas, públicos, estilos de liderança, tarefas e ambientes circundantes. Por isso, suas características são exclusivas. Essas estruturas empresariais dividem-se em: empreendedora, burocrática (mecânica, divisional, profissional) e adhocrática.
As estruturas empreendedoras são formadas por empresas jovens e pequenas, localizadas em ambiente que se altera rapidamente (empresas iniciantes). As burocráticas mecânicas, típicas de ambientes que mudam lentamente, geralmente fabricam produtos-padrão, a administração e os processos decisórios são centralizadores (indústria manufatureira de médio porte). As burocráticas divisionais, constituídas de mistas burocracias mecanicistas, porém com administração centralizadora, como a General Motors. A burocrática profissional está baseada no conhecimento profissional (escritórios de advocacia, sistemas de ensino, hospitais); já a adhocrática é constituída por equipes de especialistas multidisciplinares.
São organizações do tipo “força-tarefa”, que devem reagir rapidamente a ambientes em mutação (empresas de consultoria).
Na relação entre ambiente e organização, os ambientes moldam o que as organizações podem fazer, mas elas podem influenciar os ambientes a decidir mudá-los completamente. Nesse caso, a TI desempenha um papel crítico, ajudando as organizações a perceber a mudança ambiental e a agir sobre o ambiente em que reside. Já os sistemas de informação funcionam como um filtro entre as organizações e seus ambientes. A Figura 3.2 retrata a relação de reciprocidade entre o ambiente e a organização.
A organização e seu ambiente A empresa Recursos materiais e restrições Governos Concorrentes Clientes Instituições financeiras Cultura Conhecimento Tecnologia Sistemas de Informação
Figura 3.2: A organização e seu ambiente.
Fonte: LAUDON e LAUDON, 2004.
e estratégia
Mudanças Organizacionais
Seção intitulada “Mudanças Organizacionais”A infraestrutura e serviços da tecnologia de informação pertencem ao departamento de TI, constituído por unidade organizacional formal, responsável pelos sistemas de informação na organização e pelos serviços de TI.
O departamento de TI é composto por programadores, analistas de sistemas, gerentes, diretor de
informática e usuários.
Os programadores são especialistas altamente treinados e responsáveis por elaborarem e desenvolverem softwares.
Os analistas de sistemas, que traduzem os problemas administrativos em soluções, formam o elo entre o departamento de TI e as demais áreas da organização. Os gerentes de sistemas de informação funcionam como líderes dos especialistas. O diretor de informática exerce o cargo de administrador sênior e é o
encarregado dos sistemas de informação na empresa. Já os usuários fi nais são considerados os representantes de departamentos externos ao departamento
de TI, para quem as aplicações são As mudanças da infraestrutura e serviços de TI afetam as organizações através das teorias econômicas. Essas teorias são compostas pelas teorias do custo de transação e pelas teorias de agência.
As teorias do custo de transação referem-se à razão pela qual as empresas podem economizar tornando internas as transações para as quais usariam parceiros externos, fi cando, assim, maiores. As teorias de agência da empresa são constituídas por um conjunto de contratos entre agentes com interesses próprios.
A seguir serão apresentadas as diferenças entre teorias do custo de transação e teorias de agência. Na teoria do custo de transação, as empresas costumam aumentar de tamanho para reduzir os custos de transação. A TI potencialmente reduz os custos a determinado tamanho, deslocando a curva do custo de transação para trás e abrindo a possibilidade de crescimento da receita sem aumento de tamanho, crescimento de receita acompanhado da redução de tamanho ou redução de tamanho sem aumento da receita. A Figura 3.3 mostra a teoria do custo de transação.
Custo de transação T1 T2 Tamanho da empresa (funcionários)
Figura 3.3: Teoria do custo de transação.
Fonte: LAUDON e LAUDON, 2004.
Já na teoria do custo de agência, à medida que aumentam o tamanho e a complexidade da empresa, ela tradicionalmente experimenta o aumento dos custos de agência. A TI desloca a curva do custo de agência para baixo e para a direita, permitindo que as empresas aumentem de tamanho e, ao mesmo tempo, reduzam os custos de agência ou reduzam o custo de agência sem aumento de tamanho. A Figura 3.4 mostra a teoria do custo de agência.
e estratégia A1 A2 Custos de agência Tamanho da empresa (funcionários)
Figura 3.4: Teoria do custo de agência.
Fonte: LAUDON e LAUDON, 2004.
Os sistemas de informação também afetam as organizações através das teorias comportamentais, em que a tecnologia da informação pode alterar a hierarquia da tomada de decisões por intermédio dos custos mais baixos de aquisição da informação e da amplitude de distribuição da informação.
Não poderíamos falar de sistemas de informação sem mencionarmos as organizações virtuais, que são compostas por organizações do tipo “força-tarefa”, ligadas em redes. Essas organizações usam redes para ligar pessoas, ativos e ideias, de modo a criar e distribuir produtos e serviços sem vínculo com localizações geográficas.
Diante do que foi apresentado, você deve ter observado que a TI é considerada a mola propulsora no processo de mudança das organizações. Implementar sistemas de informação traz consequências para o arranjo de tarefas, estruturas e pessoas. Segundo o modelo composto por tecnologia, tarefas, estruturas e pessoas, a implementação de mudança requer que esses componentes mudem simultaneamente.
Atividade 1
Seção intitulada “Atividade 1”Você é gerente do Departamento de Tecnologia da Informação de uma empresa do distrito industrial localizado em Manaus. A região Norte do Brasil é, certamente, uma das mais interessantes quando se pensa no uso futuro do comércio eletrônico baseado na internet. Durante uma década ou mais, sua economia esteve entre as que mais rapidamente cresciam no país. Como gerente de TI, você resolveu desenvolver para a empresa um site, o manaustools.com.br, com o objetivo de receber pela web todos os pedidos emitidos na região até 2006. No entanto, como qualquer empresa de e-commerce brasileira, a Manaustools enfrenta muitos impedimentos. A região Norte ainda não pode se considerar uma região livre para empreendimentos, devido ao forte controle econômico e político, incluindo também os controles sobre a internet. O maior problema, no entanto, talvez seja que a região ainda está nos primeiros estágios de utilização da internet.
Em 2006, a região tinha cerca de 30 mil usuários, menos de cinco por cento da sua população. Um problema subjacente é que a maioria das empresas da região, bem como as grandes multinacionais brasileiras, gastam, anualmente, menos de 1% da sua receita em TI. Inúmeras delas não têm conexões com a internet e, muitas vezes, nem capacidade técnica para avançar. Várias empresas do Norte nem mesmo têm computadores. A Manaustools tem de treinar seus clientes para aprenderem a usar a internet. Outro problema, quase tão básico, é que não há bons softwares disponíveis escritos em português. O presidente das indústrias de Manaus declara: “Não existe uma única empresa local que possamos acionar para nos prestar os serviços de classe nacional, como temos nos Estados Unidos.” Mesmo que uma empresa consiga desenvolver seu software, como fez a Manaustools, os sistemas periféricos de apoio à maioria das empresas não estão adequadamente desenvolvidos para dar suporte a esse tipo de comércio.
Em muitos casos, seria preciso reorganizar e preparar uma empresa da região para poder utilizar softwares desenvolvidos no exterior.
Outro grande problema é que as empresas da região não possuem garantias legais de proteção quanto à expansão do e-commerce. Além das barreiras legais, estão as culturais quando se trata de pagamentos pela internet. Sem proteção legal adequada, os compradores ficam receosos de sofrer perdas devido a transações pela internet.
Do total das vendas, 60% são à vista e 35% das compras são pagas por correio. Até mesmo a entrega é um grande problema, embora as infraestruturas rodoviária e hidroviária estejam melhorando. Um sinal importante é que empresas como a Manaustools estão começando a arriscar a utilização do e-commerce como ferramenta primordial na região.
Apresente uma solução para os problemas referentes à administração, organização e tecnologia na aplicação do e-commerce para comprar ou vender mercadorias na região Norte. Qual é o impacto dos sistemas de informação sobre as organizações?
e estratégia
Resposta Comentada
Em função dos problemas apresentados referentes ao controle econômico e político, provavelmente para defender interesses particulares, baixo índice de internautas, baixo investimento em TI, falta de softwares em português e suporte técnico. Além da falta de proteção legal às compras realizadas pela internet, a região conta também com o problema cultural referente ao pouco hábito dos internautas em negociar online. Diante de todos esses problemas, o gerente de TI da Manaustools e as demais empresas da região Norte devem acreditar no software e incentivar a implementação, expansão e integração dessas empresas rumo ao progresso do comércio eletrônico. Cabe lembrar que sistemas de informação são ferramentas imprescindíveis para o sucesso das empresas na atual era da informação e do conhecimento. É preciso reestruturar essas empresas, envolver as partes interessadas e incentivá-las através de treinamento e desenvolvimento pessoal e profissional. Os sistemas de informação e as organizações interagem e influenciam-se mutuamente. A introdução de um novo sistema de informação afetará a estrutura organizacional, as metas, o projeto de trabalho, os valores, a competição entre grupos de interesse, a tomada de decisões e o comportamento no dia a dia. Ao mesmo tempo, esses sistemas podem ser projetados para atender às necessidades de grupos importantes da organização e serão moldados pela estrutura dela, suas tarefas, metas, cultura, políticas e administração. A tecnologia de informação pode reduzir os custos de transação e de agência, e tais mudanças têm sido acentuadas nas organizações que usam a internet.
Os gerentes precisam entender certos aspectos essenciais das organizações para desenvolver e usar sistemas de informação com sucesso. Por isso, os impactos dos sistemas de informação se darão em função de todas as organizações modernas serem hierárquicas, especializadas e imparciais. Essas empresas fazem uso explícito de POP para maximizar sua eficiência. Têm suas próprias culturas e políticas que emergem das diferenças entre os grupos de interesse.
As organizações diferem quanto às metas, grupos atendidos, papéis sociais, estilos de liderança, incentivos, ambientes circundantes e tipos de tarefas realizadas. Essas diferenças criam tipos de estruturas organizacionais variáveis e também ajudam a explicar as diferenças entre os modos de utilização dos sistemas de informação pelas empresas.
Gerentes e Tomada de Decisão
Seção intitulada “Gerentes e Tomada de Decisão”Para determinar como os sistemas de informação podem beneficiar os gerentes, devemos em primeiro lugar examinar o que eles fazem e verificar as informações de que necessitam para as tomadas de decisões. Devemos também entender como são tomadas e que tipo de decisão pode ser apoiado por sistemas de informação formais.
O papel dos gerentes nas organizações dá-se através do modelo clássico de gerenciamento (descrição tradicional da administração e foco em funções formais: planejar, organizar, coordenar, decidir, controlar) e do modelo comportamental, que descreve o gerenciamento com base na observação do trabalho de gerentes.
Os papéis gerenciais são atividades que se espera que os gerentes desempenhem em uma organização. Esses papéis dividem-se em:
interpessoais, informativos e decisórios. No papel interpessoal, os gerentes atuam como representantes e líderes. Os papéis informativos são aqueles em que os gerentes recebem e disseminam as informações mais importantes, funcionando como centros nervosos. Já os papéis decisórios são aqueles em que os gerentes iniciam atividades, alocam recursos e negociam conflitos.
Em se tratando de processo de tomada de decisão, ela pode ocorrer através de: decisões estratégicas, controle da gestão, controle operacional e processo decisório do nível de conhecimento.
A decisão estratégica é responsável por determinar objetivos de longo prazo, recursos e políticas; o controle da gestão monitora a eficácia e a eficiência com que se usam os recursos e o desempenho de unidades operacionais; o controle operacional determina como realizar as tarefas específicas apresentadas pelos tomadores de decisão das gerências estratégica e média; e o processo decisório do nível do conhecimento e estratégia avalia novas ideias para produtos e serviços, maneiras de comunicar novos conhecimentos e modos de distribuir informações.
No que se refere à relação entre os tipos de decisões e os níveis organizacionais, quanto menor a hierarquia dos sistemas referentes aos níveis organizacionais, mais estruturada é a decisão. Lembre que você já viu esses níveis organizacionais, na Aula 2 (Tabela 2.1: Sistemas de informação e níveis empresariais). Aqui, cabe lembrá-los que as decisões são classificadas como: estruturadas, não estruturadas e semiestruturadas. As estruturadas são repetitivas e rotineiras e envolvem procedimento definido. As não estruturadas não são rotineiras e não têm procedimentos estabelecidos, portanto, o tomador de decisão deve usar bom senso, capacidade de avaliação e perspicácia para definir o problema. Portanto, as semiestruturadas são intermediárias entre as estruturadas e não estruturadas.
Tabela 3.1: Tipos de decisões e níveis organizacionais
| Tipo de Decisão | Nível Operacional | Nível de Conhecimento | Nível Gerencial (Tático) | Nível Estratégico |
|---|---|---|---|---|
| Estruturada | Contas a receber (SPT) | Agendamento eletrônico (AE) | Análise de custos de produção (SIG) | — |
| Semiestruturada | Programação diária de projetos | — | Preparação de orçamento anual (SAD) | — |
| Não estruturada | — | Design de novos produtos (STC) | Localização de novas instalações | Novos produtos e novos mercados (SAE/SIE) |
No processo de tomada de decisão, uma série de interações e avaliações é necessária em cada estágio do processo para se chegar ao resultado final. Geralmente o responsável pela decisão precisa retornar a um ou mais estágios antes de completar o processo.
O processo de tomada de decisão está estruturado em quatro estágios: inteligência, concepção, seleção e implementação. O estágio de inteligência coleta informação e identifica problemas; o de concepção imagina possíveis soluções para o problema; o de seleção escolhe uma das alternativas de solução; e o de implementação executa a decisão e faz relatórios sobre o progresso da solução.
Inteligência Há um problema?
Quais são as alternativas?
Concepção Qual delas você deve escolher?
Seleção A alternativa escolhida está funcionando?
Implementação
Figura 3.5: Processo de tomada de decisão.
Fonte: LAUDON e LAUDON, 2004.
Como são vários os modelos de tomada de decisão que dizem respeito a esse processo, eles estão estruturados como: modelo racional, cognitivo, tomador de decisão sistêmico e intuitivo.
Através do modelo racional, as pessoas, as organizações e as nações empenham-se em cálculos consistentes, racionais e maximizadores de valor, e pode haver adaptações a isso mediante certas restrições. O estilo cognitivo trata das inclinações subjacentes de personalidade com referência ao tratamento da informação, da seleção de alternativas e da avaliação das consequências. O tomador e estratégia de decisão sistemático descreve pessoas que abordam um problema, estruturando-o em termos de um método formal. O intuitivo descreve pessoas que abordam um problema usando vários métodos, de maneira não estruturada. Dessa forma, os modelos organizacionais levam em conta as características estruturais e políticas de uma organização para tomarem decisões.
As implicações para o projeto e o entendimento dos sistemas de informação são compostos por fatores a se considerar no planejamento de um novo sistema, como: ambiente organizacional; estrutura organizacional (hierarquia, especialização e POP); cultura e política da organização; tipo de organização e seu estilo de liderança; grupos afetados pelo sistema e as atitudes dos profissionais que usarão o sistema; tipos de tarefas, decisões e processos de negócios que o sistema de informação é projetado para auxiliar, sendo que esses projetos devem considerar algumas características de sistemas como: flexibilidade e múltiplas opções para manusear dados e avaliar informações; capacidade de apoiar uma variedade de estilos, habilidades e conhecimentos; capacidade de acompanhar o andamento de muitas alternativas e consequências; sensibilidade às exigências burocráticas e políticas da organização. Depois dessa apresentação, podemos observar quantos elementos se entrelaçam em um processo de decisão.
Estratégias Empresariais
Seção intitulada “Estratégias Empresariais”Ao abordarmos estratégias empresariais, devemos falar de sistemas de informação. Certos tipos de sistemas tornaram-se especialmente críticos (importantes) para a prosperidade e a sobrevivência da empresa em longo prazo. Tais sistemas, que são poderosas ferramentas para se manter à frente dos concorrentes, são chamados de sistemas estratégicos de informação.
Os sistemas estratégicos de informação são compostos por sistemas computadorizados em todos os níveis de uma organização com objetivo de alterar metas, operações, produtos, serviços ou relacionamentos com o ambiente e ajudam a organização a obter vantagem competitiva.
A estratégia do nível empresarial gerencia a cadeia de suprimentos pela construção de sistemas eficientes de resposta ao cliente. A cadeia participa de “redes de valor” para entregar novos produtos e serviços.
O modelo da cadeia de valor destaca as atividades primárias ou de apoio agregando uma margem de valor aos produtos ou serviços e ajuda a alcançar uma vantagem competitiva, sendo que as atividades primárias estão diretamente relacionadas à produção e à distribuição dos produtos ou serviços de uma empresa, enquanto que as atividades de apoio tornam possíveis as realizações das atividades primárias que consistem na infraestrutura, nos recursos humanos e na tecnologia da empresa.
Na cadeia de valor da empresa e do setor são representados vários sistemas de informação para as atividades primárias e de suporte de uma empresa e de seus parceiros de valor que poderiam agregar margem de valor aos produtos e serviços da organização. Lembra que falamos rapidamente sobre cadeia de valor na Aula 2 (Tabela 2.8: Cadeia de valor baseada na internet)? Pois é, agora abordaremos o assunto com mais detalhes.
Administração e gerenciamento:
Sistemas eletrônicos de programação e de mensagens Recursos humanos:
Sistema de planejamento da força de trabalho Atividades de suporte Tecnologia:
Projetos assistidos por computador (CAD) Cadeia de valor da empresa Seleção de fornecedores:
Sistemas computadorizados de colocação de pedidos Logística de suprimentos Operações Vendas e marketing Serviços Logística de distribuição Sistemas de usinagem assistidos por computador Sistema de manutenção de equipamento Sistema automatizado de armazenagem Sistemas computadorizados de colocação de pedidos Sistemas automatizados de programação de expedição Atividades primárias Sistemas de gerenciamento do relacionamento com clientes Sistemas de compra de insumos e seleção de fornecedores Fornecedores dos fornecedores Fornecedores Empresa Distribuidores Clientes
Figura 3.6: Cadeia de valor da empresa e do setor.
Fonte: LAUDON e LAUDON, 2004.
e estratégia A cadeia de valor relaciona-se diretamente com a rede de valor da empresa. Essa rede é composta por um sistema de empresas que pode sincronizar as cadeias de valor de empresas parceiras dentro de um setor para responder rapidamente às alterações no fornecimento e na demanda.
Os Sistemas Integrados de Gestão – Enterprise Resource Planning (ERP – Planejamento de Requisitos Empresariais) – são responsáveis por rede ou cadeia de empresas.
integrar a empresa com seus parceiros, clientes e fornecedores.
O significado de setor, neste caso, não deve ser confundido como uma repartição dentro de uma empresa e,
sim, deve ser entendido como uma
Aliança estratégica e empresas parceiras Setor Fornecedores Clientes Empresas Fornecedores dos Clientes dos Sistemas ERP fornecedores clientes Sistemas das principais transações Sistemas de gerenciamento da cadeia de valor Sistemas de gerenciamento do relacionamento com clientes Redes setoriais privadas Fornecedores Redes de marketplace indiretos
Figura 3.7: Rede de valor da empresa.
Fonte: LAUDON e LAUDON, 2004.
Os produtos e serviços dos sistemas de informação estão calcados na rede de valor voltada para o cliente, que usa TI para coordenar cadeias de valor de modo a produzir em conjunto.
O nicho de mercado está focado na diferenciação do produto, através das estratégias competitivas; cria fidelidade de marca pelo desenvolvimento de produtos ou serviços novos e exclusivos; produtos e serviços não são facilmente duplicados pelos concorrentes. Esse nicho requer uma diferenciação focada que permite o desenvolvimento de novos nichos de mercado para produtos ou serviços especializados e ajuda as empresas a competir melhor que os concorrentes nas áreas-alvo.
Por exemplo, o surgimento do telefone móvel e da TV digital. Isso diz respeito ao gerenciamento da cadeia de suprimento e sistemas de resposta eficiente aos clientes, capaz de ligar o comportamento do consumidor às cadeias de distribuição, produção e suprimento, resultando nos custos de troca como forma de despesas em que o cliente ou empresa incorre, seja em tempo ou em recursos, ao mudar de um fornecedor ou sistema para outro.
A seguir, será apresentado um exemplo da estratégia competitiva referente à cadeia de suprimentos, em que os estoques sem almoxarifado são comparados aos métodos tradicionais e just-in-time. O método de fornecimento just-in-time reduz os requisitos de estoque do cliente, ao passo que o estoque sem almoxarifado permite que o estoque seja nulo. Nesse caso, as entregas são feitas durante todo o dia, sempre que necessário.
e estratégia
Baxter Clientes Hospital 1. Prática tradicional de entrega Estoque Armazenagem a granel Entrega Depósito Setores do hospital 2. Método de suprimento just-in-time Estoque Armazenagem a granel Entregas mais frequentes Depósito Setores do hospital 3. Método de estoque sem almoxarifado Estoque Armazenagem a granel Entregas diárias Setores do hospital
Figura 3.8: Estoque sem almoxarifado comparado aos métodos tradicional e just-in-time.
Na estratégia de negócios da empresa, os sistemas de resposta eficiente ao cliente e de gerenciamento da cadeia de suprimentos frequentemente são inter-relacionados, ajudando a empresa a conquistar e reter clientes e fornecedores, reduzindo, ao mesmo tempo, os custos operacionais. Outros tipos de sistemas, como estratégias intra-organizacionais, podem ser usados para apoiar as estratégias de diferenciação de produtos, de diferenciação focada e de fabricante de baixo custo.
A estratégias empresariais e a tecnologia da informação estão calcadas em competências essenciais (diferencial competitivo) responsáveis pelas atividades em que a empresa é líder absoluta, e o sistema de informação encoraja o compartilhamento de informação através das unidades de negócios que aumentam as competências organizacionais.
As estratégias setoriais com os sistemas de informação formam aliança cooperativa composta por duas ou mais empresas para compartilhar informação e obter vantagem estratégica e visa ajudar empresas a obter acesso a novos clientes, criando novas oportunidades para vendas cruzadas e direcionar produtos. Com isso, o modelo das forças competitivas descreve a interação das influências externas, especificamente ameaças e oportunidades, que afetam a estratégia de uma organização e sua capacidade de competir.
Lembra que falamos sobre forças competitivas na Aula 2 (Figura 2.17: Forças de estratégias competitivas)? Pois é, segundo o modelo de forças competitivas de Porter várias são as forças que afetam a capacidade de competição de uma organização e, portanto, têm grande influência sobre a estratégia empresarial dela. Há ameaças de novos entrantes no mercado e de produtos ou serviços substitutos. Clientes e fornecedores manipulam seu poder de barganha. Concorrentes tradicionais adaptam constantemente suas estratégias para manter seu posicionamento no mercado.
graph TD
NE["Novos entrantes no mercado"] --> SET["O setor<br/>(A empresa ↔ Concorrentes tradicionais do setor)"]
PS["Produtos e serviços substitutos"] --> SET
FOR["Fornecedores"] --> SET
CLI["Clientes"] --> SET
Figura 3.9: Modelo das forças competitivas de Porter.
Fonte: LAUDON e LAUDON, 2004.
Já os novos modelos de forças competitivas procuram mostrar que a atual era da empresa digital requer uma visão mais dinâmica das fronteiras entre empresas, clientes e fornecedores, com a ocorrência de competição entre os conjuntos de setores.
graph TD
NE["Novos entrantes no mercado"] --> CS["Conjunto de setores<br/>(Concorrentes do setor)"]
PS["Produtos e serviços substitutos"] --> CS
FOR["Fornecedores"] --> CS
CLI["Clientes"] --> CS
CS --> S1["Setor 1"]
CS --> S2["Setor 2"]
CS --> S3["Setor 3"]
CS --> S4["Setor 4"]
Figura 3.10: Novos modelos das forças competitivas.
Fonte: LAUDON e LAUDON, 2004.
Outro conceito estratégico útil no nível de setor é a economia de rede, em que o modelo de sistema estratégico no âmbito setorial baseia-se no conceito de rede integrada. Entretanto, a entrada de outro participante não significa acréscimo de custo marginal, mas pode gerar uma receita marginal muito maior.
Atividade 2
Seção intitulada “Atividade 2”Dentro de uma empresa existem diversos modelos para descrever o que os gerentes realmente fazem e mostram como os sistemas de informação podem ser usados para apoio gerencial. Digamos que exista uma empresa que trabalha segundo o modelo clássico de gerenciamento das funções de planejamento, organização, coordenação, decisão e controle e queira migrar para o modelo estratégico competitivo (comportamental) com o auxílio da TI. Sabendo que as decisões podem ser estruturadas, semiestruturadas ou não estruturadas e que o processo decisório na empresa ocorre em áreas em que há muitas forças psicológicas, políticas e burocráticas em ação, responda como os sistemas de informação apóiam as atividades dos gerentes nesse processo de migração para um novo modelo organizacional.
Resposta Comentada
Como foi mencionado, o modelo clássico de atividades gerenciais destaca as funções de planejamento, organização, coordenação, decisão e controle.
Os atuais gerentes possuem atividades altamente fragmentadas, diversificadas, com breve duração, e eles precisam ser flexíveis e adaptáveis. Esses profissionais passam um tempo considerável perseguindo objetivos e tomando decisões políticas importantes e abrangentes. A natureza e o nível de tomada de decisões são fatores importantes na migração e construção de sistemas de informação para os gerentes. As decisões podem ser estruturadas, semiestruturadas ou nãoestruturadas. As estruturadas aglomeram-se no nível operacional da organização, as semiestruturadas no nível gerencial (tático) e as não estruturadas, no nível estratégico de planejamento. Logo, os sistemas de informação apóiam os gerentes em todos os níveis a partir do momento em que propicia ao novo modelo organizacional mostrar que os processos decisórios nas empresas migram de maneira flexível, participativa, interativa e integrada. Apóiam também quando dão suportes aos papéis dos gerentes através da facilidade de disseminação da informação, do fornecimento de ligações entre níveis organizacionais e da alocação de recursos.
e estratégia
Conclusão
Seção intitulada “Conclusão”A administração de sistemas de informação aborda três itens importantes, como: Administração, Organização e Tecnologia, que interagem entre si. Conforme veremos a seguir:
- Administração – descobrir modos de usar a tecnologia de informação para conseguir vantagem competitiva nos níveis empresarial e do setor é uma responsabilidade-chave da administração gerencial.
Além de identificar os processos de negócios, competências essenciais e relacionamentos com outras empresas do setor que possam ser aperfeiçoados com a TI, os gerentes precisam supervisionar as mudanças sociais e técnicas exigidas para implementar sistemas estratégicos. A TI provê ferramentas para que os administradores desempenhem tanto seus papéis tradicionais quanto os novos. Permite que monitorem, planejem e façam previsões com mais precisão e velocidade do que nunca e respondam mais rapidamente ao ambiente empresarial em mutação.
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Organização – desenvolver sistemas estratégicos significativos requer mudanças extensivas na estrutura organizacional, na cultura e nos processos de negócios, e geralmente enfrentam resistência. Cada empresa tem uma constelação exclusiva de sistemas de informação que resultam da sua interação com a TI. Essa tecnologia contemporânea pode levar a importantes mudanças organizacionais de forma eficiente, reduzindo os custos de transação e de agência e podem também constituir vantagens competitivas.
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Tecnologia – selecionar uma tecnologia apropriada para a estratégia competitiva da empresa é uma decisão fundamental. A TI oferece novas maneiras de organizar o trabalho e usa informações que podem promover a sobrevivência e a prosperidade empresariais.
Ela pode ser usada para diferenciar produtos existentes, criar novos produtos e serviços, promover competências essenciais e reduzir custos operacionais.
Atividade Final O grande desafio de uma empresa brasileira de cartões de crédito é convencer ao usuário de cartões a adquirir mais um cartão. Pois é, a operadora F&GCard enfrentou esse desafio e, até agora, conseguiu sair-se bem, graças às novas eficiências em marketing direto oferecidas pela tecnologia de internet. O setor de cartões de crédito por muitos anos desfrutou de sucesso procurando clientes via mala direta. As empresas de cartão estão constantemente mexendo nas malas diretas, ajustando aqui e ali o design, o texto e até mesmo o posicionamento dos logotipos do MasterCard ou do Visa para verificar o que provoca a maior taxa de resposta. A F&GCard transportou algumas dessas técnicas de mala direta para a internet, aproveitando, ao mesmo tempo, capacidades que estão muito além do alcance do marketing direto convencional. A empresa veicula cerca de duzentos diferentes banners de propaganda na web, tendo como base seu estoque de três mil designs diferentes. Em qualquer mês, os anúncios da F&GCard aparecem aproximadamente dois bilhões de vezes em duzentos sites. No período de duas semanas, a F&GCard tem trezentas mil oportunidades distintas de testar qual é a combinação de design e posicionamento no site que mais provavelmente provocará um pedido de cartão de crédito e qual é o custo exato desses anúncios para a empresa. A F&GCard dispõe até mesmo de ferramentas para monitorar qual banner de propaganda gera os clientes mais lucrativos, os saldos das contas de outros cartões de crédito dos clientes que foram transferidos para o cartão F&GCard e se eles permanecem após o término do período inicial, em que a taxa é mais baixa.
Adquirir um cartão de crédito quase sempre é uma decisão de impulso. Colocando seus anúncios em outros sites do interesse de usuários potenciais de cartão de crédito, a F&GCard cria oportunidades para as pessoas transacionarem no exato momento em que mais provavelmente estariam interessadas em um cartão de crédito. Assim que um visitante clicar sobre o banner da F&GCard, ele é transportado ao site da empresa, onde pode solicitar imediatamente um cartão F&GCard. No mundo exterior à internet, quem solicita um cartão de crédito deve preencher um formulário de inscrição em papel, enviá-lo pelo correio (ou talvez passar as informações por telefone) e esperar alguns dias ou semanas até obter a aprovação e receber o cartão. Graças à tecnologia de Internet, todos esses atos agora podem acontecer simultaneamente. O site da F&GCard tem um software que pode aprovar (ou rejeitar) um cliente potencial para o cartão de crédito, emitir em trinta segundos o número do cartão F&GCard concedido e transferir imediatamente para ele os saldos que e estratégia o cliente tem em outros cartões, tudo online. O sistema também oferece aos portadores de cartões aprovados no mínimo duas opções, como taxas de juros, passagens aéreas ou outras recompensas. Embora outras empresas de cartões estejam fechando, a F&GCard está começando a ficar lucrativa.
Diante do caso exposto, descreva o sistema de vendas e marketing da F&GCard, abordando como funciona a relação entre a tecnologia de internet e as estratégias empresariais da F&GCard para obter vantagens competitivas. Como a empresa está usando a estratégia da cadeia de valor?
Resposta Comentada
A F&GCard adotou a internet para apoiar as funções de marketing e vendas compatibilizando de forma online os dados necessários para que possam ser facilmente pesquisados e adquiridos pelos clientes usuários de cartões de créditos.
Dessa forma, através da internet, a empresa pode usar sistemas estratégicos de informação para ganhar vantagem competitiva sobre seus concorrentes. Esses sistemas mudam as metas, os processo de negócios, os produtos, os serviços e até mesmo o ambiente interno das organizações, alterando as normas e os comportamentos.
A facilidade oferecida através de sistemas de informação é usada para ajudar a empresa a reduzir seus custos na prestação de diferentes serviços e também pode ser usada para criar um vínculo de fidelidade do cliente para com a operadora. No nível do setor, os sistemas podem promover vantagens competitivas, facilitando a cooperação com outras empresas, criando consórcios ou comunidades para compartilhar informações, trocando transações ou coordenando atividades.
O modelo das forças competitivas, as parcerias de informação e a economia da rede são conceitos úteis para identificar oportunidades estratégicas para sistemas como o da operadora de cartões F&GCard.
A empresa faz uso da cadeia de valor para promover vantagens competitivas através das atividades de suporte (gerenciamento e tecnologia) e atividades primárias (venda e marketing), visando promover o gerenciamento do relacionamento com clientes.
Portanto, os sistemas de informação estão intimamente relacionados com a estrutura, cultura e processos de negócios da organização. Novos sistemas rompem modelos de trabalho estabelecidos (tradicionais), de modo que a informação esteja disponível a qualquer momento para o cliente.