02. Gestão Econômica de Estoques e Previsão de Demanda

1. Métodos Quantitativos de Previsão de Demanda

A acurácia na estimativa do consumo futuro de itens de estoque é o alicerce para evitar tanto o desabastecimento (ruptura de estoque) quanto o excesso de capital imobilizado. Os métodos mais empregados na gestão de estoques são:

A) Método do Consumo do Último Período

Assume que o consumo do próximo período será idêntico ao do período imediatamente anterior ($C_{t+1} = C_t$). É indicado apenas para demandas extremamente estáveis.

B) Método da Média Móvel Simples

Calcula a média aritmética das demandas dos últimos $n$ períodos, suavizando picos e vales esporádicos:

$\overline{C} = \frac{\sum_{i=1}^{n} C_i}{n}$

C) Método da Média Móvel Ponderada

Atribui pesos ($p_i$) maiores aos períodos mais recentes, refletindo tendências de aceleração ou desaceleração do mercado:

$\overline{C}_{pond} = \frac{\sum_{i=1}^{n} (C_i \cdot p_i)}{\sum_{i=1}^{n} p_i}$

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2. Indicadores de Desempenho de Estoques

• Índice de Rotatividade (Giro de Estoque): Expressa quantas vezes o estoque médio foi renovado ao longo de um determinado período (mês ou ano): $\text{Rotatividade (Giro)} = \frac{\text{Custo das Mercadorias Vendidas (CMV)}}{\text{Estoque Médio}}$

• Taxa de Cobertura (Dias de Estoque): Tempo que o estoque atual é capaz de atender à demanda média estimada sem necessidade de novos pedidos: $\text{Taxa de Cobertura} = \frac{\text{Estoque Atual}}{\text{Consumo Médio Diário}}$

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3. Modalidades de Preço e Frete

• Preço CIF (Cost, Insurance and Freight): O fornecedor arca com todos os custos de frete, seguro e riscos de transporte até a entrega no estabelecimento do comprador.
• Preço FOB (Free On Board): O comprador assume todos os custos e riscos do transporte a partir do momento em que a carga é embarcada pelo fornecedor no veículo transportador.

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4. Gestão Estratégica: A Classificação ABC (Curva de Pareto 80/20)

A Classificação ABC é uma ferramenta de gestão que divide os itens de estoque com base no seu valor monetário acumulado anual de consumo, permitindo focar esforços onde o impacto financeiro é crítico:

flowchart TD
    subgraph ABC["Classificação ABC de Estoques"]
        A["🟢 CLASSE A: ~20% dos itens representam ~80% do valor econômico<br/><i>Controle diário, inventário permanente e baixos lotes de segurança</i>"]
        B["🟡 CLASSE B: ~30% dos itens representam ~15% do valor econômico<br/><i>Controle periódico mensal e acompanhamento intermediário</i>"]
        C["🔴 CLASSE C: ~50% dos itens representam apenas ~5% do valor econômico<br/><i>Controle simplificado, compras semestrais e ampla margem de segurança</i>"]
    end

    classDef abcBox fill:#1e293b,stroke:#10b981,stroke-width:2px,color:#f8fafc;
    class A,B,C abcBox;

📋 Diretrizes de Controle por Categoria de Estoque

Categoria	Percentual de Itens	Valor Financeiro	Nível de Rigor no Controle	Estratégia de Reposição e Compras
Classe A	$\approx 20\%$	$\approx 80\%$	Máximo e Rigoroso: Contagens frequentes e relatórios executivos	Compras frequentes em lotes menores, Just-in-Time, parcerias estratégicas
Classe B	$\approx 30\%$	$\approx 15\%$	Médio: Controle automatizado por sistema ERP e contagem bimestral	Lotes padronizados com cálculo de lote econômico
Classe C	$\approx 50\%$	$\approx 5\%$	Simplificado: Inspeções visuais periódicas e método das duas gavetas	Compras em grandes lotes com estoques de segurança elevados

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5. O Ciclo do Ponto de Pedido e Dimensionamento de Estoque

O modelo do Ponto de Pedido garante o abastecimento contínuo sem risco de ruptura:

flowchart LR
    Emax["Estoque Máximo ($E_{max}$)<br/><i>Capacidade limite do armazém</i>"]
    --> Consumo["Consumo Diário"]
    --> PP["Ponto de Pedido ($PP$)<br/><i>Momento de emissão da ordem de compra</i>"]
    --> Emin["Estoque Mínimo ($E_{seg}$)<br/><i>Reserva para atrasos ou picos</i>"]

    classDef estoq fill:#1e293b,stroke:#3b82f6,stroke-width:2px,color:#f8fafc;
    class Emax,Consumo,PP,Emin estoq;

📐 Fórmulas Operacionais:

1. Ponto de Pedido ($PP$): $PP = (\text{Consumo Médio Diário} \times \text{Tempo de Reposição}) + \text{Estoque de Segurança}$

2. Estoque Máximo ($E_{max}$): $E_{max} = \text{Estoque de Segurança} + \text{Lote de Compra}\ (Q)$

Simulação Prática de Dimensionamento

Uma montadora consome em média 50 componentes por dia. O fornecedor leva 10 dias úteis para fabricar e entregar o pedido (Lead Time). A gerência estipulou uma margem de segurança de 150 unidades para contingências de atraso. O lote padrão de compra é de 1.000 unidades.

• $PP = (50 \times 10) + 150 = 500 + 150 = \mathbf{650\text{ unidades}}$
• $E_{max} = 150 + 1.000 = \mathbf{1.150\text{ unidades}}$

Decisão Operacional: Assim que o saldo físico no almoxarifado atingir 650 unidades, o encarregado dispara imediatamente uma nova ordem de compra de 1.000 unidades.

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6. Teoria do Dimensionamento de Estoques

Cada área — seja o almoxarifado de MPs, sejam as diversas seções produtivas, ou o depósito de PAs — tem interesse em aumentar os seus níveis de estoques para garantir sua segurança e reduzir os riscos de falta de material para trabalhar. Daí surge o conflito com a área financeira, que pretende reduzir ao mínimo possível o capital investido em estoques e fazê-lo girar rapidamente para aumentar a rentabilidade do capital da empresa. O estoque é um investimento à medida que exige aplicação de dinheiro por parte da empresa. Dimensionar o estoque significa estabelecer os níveis de estoque adequados ao abastecimento da produção sem resvalar nos dois extremos de excessivo estoque ou de estoque insuficiente. O estoque excessivo leva ao desperdício de dinheiro e a perdas financeiras decorrentes dos custos mais elevados de um estoque excessivo, O estoque insuficiente, por outro lado, conduz a paradas e interrupções da produção por inexistência de materiais, o que também provoca prejuízos à empresa. Ambos os extremos devem ser evitados. O dimensionamento de estoques é fundamentado nos seguintes pressupostos: a) Quais os materiais que devem permanecer em estoque, isto é, quais os itens de estoque? b) Quanto de estoque será necessário para um determinado período de tempo, isto é, qual o nível de estoque para cada item? c) Quando os estoques devem ser reabastecidos, isto é, qual a periodicidade das compras e o giro dos estoques?

O grande desafio está em saber quais os materiais, quanto e quando deverão estar disponíveis para abastecer a produção. Cada tipo de material estocado é denominado item de estoque. Quanto maior o número de itens de estoque tanto maior a complexidade da AM. Na realidade, o dimensionamento dos níveis de estoque está fundamentado na previsão do consumo dos materiais. A previsão do consumo — também chamada previsão da demanda — é uma estimativa a priori de

quanto determinado material será consumido ou necessário durante um determinado período de tempo. As principais técnicas quantitativas utilizadas para calcular a previsão de consumo são: método do consumo do último período, método da média móvel e método da média móvel ponderada. Vamos analisá-los a seguir.

a) Método do Consumo do Último Período É o método mais simples e empírico. Baseia-se em prever o consumo do próximo período tendo por base o consumo ou demanda do período anterior. Muitas vezes adiciona-se uma certa quantidade, quando o consumo é relativamente crescente de um período para outro. Consumo do último ano: Previsão de consumo do próximo ano: 20x1

1.000 20x2

1.000 Figura: Previsão de consumo pelo método do consumo do último período.

b) Método da Média Móvel É praticamente um método semelhante ao anterior, porém melhorado, a previsão do próximo período é calculada a partir das médias de consumo dos períodos anteriores. Se a tendência for de um consumo crescente, a média futura será menor. Se a tendência for de um consumo decrescente, a média futura será maior.

Demonstração Prática: Consumo Crescente vs. Decrescente

Considere duas empresas com o mesmo consumo acumulado em 5 anos ($1.500.000$ unidades), porém com tendências inversas:

Ano	Alternativa A (Crescente)	Alternativa B (Decrescente)
Ano 1	100.000 un.	500.000 un.
Ano 2	200.000 un.	400.000 un.
Ano 3	300.000 un.	300.000 un.
Ano 4	400.000 un.	200.000 un.
Ano 5	500.000 un.	100.000 un.
Consumo Acumulado	1.500.000 un.	1.500.000 un.
Média Móvel Simples ($\div 5$)	300.000 un.	300.000 un.

Crítica Gerencial: A média móvel simples atribui o mesmo peso ao passado distante e ao presente imediato. Na Alternativa A, a demanda real no ano 5 é de 500.000, mas a média aponta apenas 300.000, gerando risco iminente de ruptura de estoque.

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c) Método da Média Móvel Ponderada

Para corrigir essa distorção, aplicam-se pesos crescentes aos períodos mais recentes ($P_1 = 1, P_2 = 2, \dots, P_5 = 5$):

$\bar{C}_{\text{pond}} = \frac{\sum (C_i \times P_i)}{\sum P_i}$

Ano ($i$)	Consumo ($C_i$)	Peso Atribuído ($P_i$)	Produto Ponderado ($C_i \times P_i$)
Ano 1	100.000	1	100.000
Ano 2	200.000	2	400.000
Ano 3	300.000	3	900.000
Ano 4	400.000	4	1.600.000
Ano 5	500.000	5	2.500.000
Total Acumulado	1.500.000 un.	$\sum P = 15$	$\sum (C \times P) = 5.500.000$

Cálculo da Média Móvel Ponderada: $\bar{C}_{\text{pond}} = \frac{5.500.000}{15} \approx \mathbf{366.667\text{ unidades}}$

Conclusão Pedagógica: Ao priorizar o comportamento recente, a previsão ponderada ($366.667$ un.) aproxima-se muito melhor da realidade de crescimento do que a média simples ($300.000$ un.).

O dimensionamento do estoque depende, portanto, da previsão de consumo do material. Ao dimensionar o estoque, pretende-se atender a uma parte do consumo previsto e não à sua totalidade, pois o consumo não ocorre de uma só vez, mas ao longo de um período de tempo. Assim, existe uma quantidade necessária e uma quantidade mínima atendida pelo estoque. Daí ser preciso uma certa rotatividade ou giro de estoque.

2. Índice de Rotatividade

A rotatividade — também denominada giro de estoque — é a relação entre o consumo anual e o estoque médio do item. Para medir a rotatividade, utiliza-se o índice de rotatividade (IR), que é baseado na seguinte equação:

IR = Consumo médio no período

Estoque médio

O IR representa o número de vezes que o estoque gira no período considerado em relação ao consumo médio do item. Esse período pode ser um dia, um mês ou um ano. Assim, se o consumo médio de um item é de 1.000 peças por ano e o estoque médio no período é de 200 peças, então o IR será 1000/200=5. Em outras palavras, o estoque do item girou 5 vezes no ano. Quanto maior o IR tanto menor será o investimento financeiro efetuado no estoque em função do seu consumo médio.

O IR pode também ser expresso em valores monetários de custo (para MPs) ou de venda (para PAs), como nas equações abaixo:

IR da MP = Custo dos materiais utilizados

Estoque médio das MPs

IR do PA = Custo das vendas

Estoque médios dos PAs

3. Taxa de Cobertura

Invertendo-se a equação do IR, pode-se obter a chamada taxa de cobertura (TC) também denominada antigiro —, que indica o número de vezes que o estoque roda no período considerado, seja dia, mês ou ano.

TC = Estoque médio

Consumo médio no período

Se, por exemplo, um item tem um estoque médio de 6.000 peças e é consumido a uma média de 4.000 peças por mês, o antigiro será: 6.000/4.000=1,5 meses. Enquanto o IR indica quantas vezes o estoque roda no período (anual, por exemplo), o antigiro indica quantos meses de consumo equivalem ao estoque médio. A primeira vantagem do IR é a de apresentar um índice de fácil comparação de estoques entre várias empresas do mesmo ramo de atividade ou entre classes de itens de materiais. A segunda vantagem do IR é que ele pode ser utilizado como um padrão de comparação para as taxas reais de cada item ao longo dos meses.

Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Iniciação a Administração de Materiais. São Paulo, SP: Makron Books, 1991.

ATIVIDADE

Exercícios

1. Pelo método da média móvel calcule a previsão de consumo de um determinado material com base nos seguintes consumos: Meses Consumo A

Meses Consumo B Janeiro 25.000 Janeiro 125.000 Fevereiro 50.000 Fevereiro 100.000 Março 75.000 Março 75.000 Abril 100.000 Abril 50.000 Maio 125.000 Maio 25.000

2. Com base nas informações do exercício anterior aplique o método da média móvel ponderada utilizando os pesos 1, 2, 3, 4 e 5 para os meses de janeiro, fevereiro, março, abril e maio, respectivamente.
3. Com base nas informações do exercício anterior aplique o método da média móvel ponderada utilizando os pesos 1, 3, 6, 10 e 15 para os meses de janeiro, fevereiro, março, abril e maio, respectivamente.
4. Uma empresa está realizando uma análise dos principais itens em seu estoque com base nas informações, determine o IR e a TC de cada MP de acordo com a tabela abaixo: Item Consumo médio mensal Estoque médio MP11 4.500 8.000 MP22 42.800 8.200 MP33 1.000 200 MP44 30.000 90.000

Tipos De Preços De Materiais

1. Composição do Preço

ORIGEM TRAJETO DESTINO Carregamento do veículo Combustível e lubrificantes Descarga do veículo Risco de empilhamento Salários Redistribuição de carga Perda Reconhecida Encargos sociais Perda reconhecida Impostos e taxas Alimentação Impostos e taxas Outros eventuais Hospedagem

Pedágio

Seguros / Riscos

2. Material FOB (Free On Board)

Indica que o preço se estende a mercadoria colocada no veículo de transporte ficando a cargo do comprador as despesas de frete e seguro, bem como os riscos.

3. Material CIF (Cost Insurance Freight)

O comprador paga todas as despesas de transporte, risco e entrega. O material é recebido em seu domínio empresarial.

Tipos De Compra

1. Compra a termo

Compra-se hoje um produto para ser entregue posteriormente, e muitas vezes o vendedor ainda nem tem o produto.

2. Compra especulativa

É a compra feita além das quantidades normalmente capazes de serem usadas pela empresa dentro de um período razoável. Pode ser feita com dupla finalidade:

• assegurar suprimento futuro para o trabalho diário da empresa;
• para obter lucro em caso de revenda.

3. Compra por obrigação mútua ou reciprocidade

Preferência de fornecimento dada a empresas que sejam freguesas do comprador ou pelo menos participam de seu mercado consumidor. Também podendo ser realizada impositivamente.

4. Compra hedging

É um tipo de especulação que nada mais é simultânea compra e venda futura, onde o eventual lucro de uma operação compensa o prejuízo de outra. Verifica-se casos onde a multiplicação do capital empregado ou até mesmo a divisão do mesmo sem, contudo, obedecer a qualquer explicação econômica para o fato: Ex: Venda de gado, Ações na bolsa, etc.

5. Compra científica

Somente ocorrerá, quando o comprador dispuser de todos elementos que permita o conhecimento da situação financeira da empresa, pleno conhecimento sobre seus fornecedores, e como está se comportando o mercado mercantil e financeiro, a fim de possibilitar a realização do negócio mais conveniente. Deve-se ainda, obedecer sistematicamente a todas as etapas do ato de compras.

Sinal Da Demanda

O sinal da demanda é a forma sob a qual a informação chega à área de compras para desencadear o processo de aquisição de bem material ou patrimonial. No caso de bens patrimoniais, o sinal pode vir, por exemplo, de um estudo de viabilidade ou de uma necessidade de expansão. Já no caso de obras públicas, ele pode ser resultado, entre outros, de um estudo de mercado ou de necessidades sociais. No caso de recursos materiais, as formas mais comuns são:

1 SOLICITAÇÃO DE COMPRAS

Por meio da solicitação de compras ou requisição de compras qualquer unidade organizacional ou mesmo um colaborador qualquer, manifesta a sua necessidade de comprar um item para uso em benefício da empresa. A solicitação de compras é enviada à área de compras que providenciará, seguindo procedimentos estabelecidos, a compra do material.

2 MRP

O MRP (“Materials Requirement Planning”) ou planejamento das necessidades de materiais é uma técnica que permite determinar as necessidades de compras dos materiais que serão utilizados na fabricação de um certo produto. A partir da lista de materiais (“bill of material”), que é obtida a partir da estrutura analítica do produto, também conhecida por árvore do produto ou explosão do produto, e em função de uma demanda dada, o computador calcula as necessidades de materiais que serão utilizados e verifica se há estoques disponíveis para o atendimento. Se não há material em estoque na quantidade necessária, ele emite uma solicitação de compra — para os itens que são comprados — ou uma ordem de fabricação — para itens que são fabricados internamente.

3 SISTEMA JUST-IN-TIME

O sistema just-in-time é um método de produção com o objetivo de disponibilizar os materiais requeridos pela manufatura apenas quando forem necessários para que o custo de estoque seja menor. O JIT, que é baseado na qualidade e flexibilidade do processo de compras, também pode disparar o processo. Dependendo de como o sistema é idealizado, um cartão ou um conjunto de cartões kanban pode dar início ao processo de compras.

4 SISTEMA DE REPOSIÇÃO PERIÓDICA

No sistema de reposição periódica, depois de decorrido um intervalo de tempo preestabelecido, por exemplo, três meses, um novo pedido de compra para um certo item de estoque é emitido. Para determinar o quanto deve ser comprado no dia da emissão do pedido, verifica-se a quantidade ainda disponível em estoque, comprando-se o que falta para atingir um estoque máximo, também previamente determinado.

5 SISTEMA DO PONTO DE PEDIDO

O sistema do ponto de pedido ou lote padrão é o mais popular método utilizado nas fábricas e consiste em disparar o processo de compra quando o estoque de um certo item atinge um nível previamente determinado; o ponto de pedido é calculado em função do consumo médio e do prazo de atendimento.

6 CAIXEIRO-VIAJANTE

O sistema de caixeiro-viajante consiste em um vendedor visitar os clientes e verificar in loco se está faltando mercadoria no estoque para que ele, em comum acordo com o cliente, tire o pedido. O sinal da demanda, no caso, a falta de mercadoria, é identificado pelo caixeiro-viajante. Com a revolução das comunicações este sistema está desaparecendo.

7 CONTRATOS DE FORNECIMENTO

Nos contratos de fornecimento o processo de compra é iniciado em função de uma necessidade de produção. Assim, quando o material se faz necessário, o próprio sistema de computador emite e envia uma ordem de compra via EDI. Esse sistema está ganhando muita importância entre as organizações.

Parcerias

A verdadeira revolução da qualidade, introduzida em âmbito global nos últimos anos, trouxe consigo novas formas de abordagem no relacionamento cliente-fornecedor, no tocante às compras ou suprimento de mercadorias e/ou serviços. Na abordagem comum, as empresas consideravam o fornecedor como quase um adversário. Todo cuidado deveria ser tomado, pois era generalizada a ideia de que o fornecedor estaria sempre mal-intencionado, procurando auferir o máximo lucro à custa de eventuais descuidos do cliente. A fim de se garantir, a empresa-cliente normalmente fazia várias cotações, envolvendo fornecedores concorrentes e tomava o máximo cuidado na hora de receber a mercadoria, fazendo detalhadas e dispendiosas inspeções. Como sempre, isto era válido tanto para um produto tangível como para os serviços. As relações eram de curto prazo, havendo o mínimo de contato possível entre as partes.

Hoje em dia podemos dizer que estas situações estão tornando-se cada vez mais raras. Entre cliente e fornecedor, procura-se desenvolver um clima de confiança mútua, onde ambos saem ganhando. E o que se convencionou chamar de parcerias. Nestas situações o fornecedor ajuda no desenvolvimento do projeto do produto, na análise e melhorias do processo produtivo de seu cliente, garante a qualidade, abre a sua planilha de formação de custos e preços e, em contrapartida, recebe um contrato de fornecimento por um período normalmente igual ao da vida do produto para o qual foi escolhido o fornecedor. Um depende do outro. Há pouquíssimos fornecedores, em alguns casos apenas um, que chegam a se instalar nas proximidades e/ou trabalhar dentro da fábrica do cliente para melhor servi-lo. A função do fornecedor não é mais apenas a de vender o produto. A relação, caracterizada pelo ganha-ganha, é de longo prazo, com contatos constantes, baseada na confiança (não é mais necessária a averiguação da qualidade pelo comprador: ele confia no seu fornecedor). Quando esta relação de parceria atinge um elevado grau de evolução, traduzida em conceitos como os de confiança mútua, participação e fornecimento com qualidade assegurada, dá-se a ela o nome de “comakership”.

Com a tendência a horizontalização, onde as empresas passam a comprar cada vez mais, fabricando internamente cada vez menos, a relação cliente-fornecedor adquire cada vez mais importância, passando a ser um fator de vantagem competitiva, tanto para o cliente quanto para o fornecedor. Em muitas empresas, dependendo do setor industrial a que pertençam, o valor gasto nas compras de terceiros representa até 90% do custo do produto vendido, sendo normais os casos de 40 a 60%.

Negociação

Paralelamente ao desenvolvimento, inicia-se a fase de negociação de um contrato de parceria, com escopo bem mais amplo do que um de simples fornecimento. O contrato deve materializar todos os avanços e novos conceitos atingidos até então, entre eles o de exclusividade no fornecimento durante o ciclo de vida do produto, o compromisso de abertura das planilhas de composição de custos e margens de lucro para a composição do preço de venda, compromisso de repassar ao cliente todos os ganhos decorrentes de melhorias no processo ou da própria aprendizagem (curva de aprendizagem) com fabricação do produto, penalidades decorrentes do não-cumprimento dos prazos e formas de comunicação a serem utilizadas, como, por exemplo, o EDI.

1. NEGOCIAÇÃO

Etapas:

1 - Preparação Onde se estabelecem os objetivos que devem ser alcançados de forma ideal e os que na realidade permitirá atingir.

2 - Abertura Esta etapa serve para reduzir a tensão, consolidar o objetivo, destacar um objetivo mútuo e criar um clima de aceitação.

3 - Exploração Aqui precisa-se verificar se a necessidade detectada durante a etapa da preparação é verdadeira e isso só pode ser obtida após perguntas objetivas, mas jamais ameaçadoras.

4 - Apresentação Nessa etapa, deve ser feito o relacionamento dos objetivos e expectativas iniciais com as necessidades da outra parte.

5 - Clarificação Torna-se necessário considerar as objeções levantadas como oportunidades para fornecer mais informações.

6 - Ação final É a procura de um acordo ou decisão.

2. TIPOS DE NEGOCIADORES

1 - Catalisador Pessoa criativa, sempre com novas ideias, entusiasta dos grandes empreendimentos. Ás vezes é considerado superficial e irreal. Para causar impacto junto a ela é preciso apelar para aspectos de novidade, singularidade, liderança e disponibilidade.

2 - Apoiador Pessoa que considera seres humanos muito mais importantes que qualquer trabalho e gosta de trabalhar em equipe, agradar os outros e fazer novos amigos. Às vezes é considerada incapaz de cumprir prazos e desenvolver projetos. Enfim, este tipo de pessoa é encarado mais como missionário do que executivo.

3 - Controlador Pessoa que toma decisões rápidas é organizada, objetiva, com sentido de urgência. Muitas vezes é considerada insensível aos outros. Como argumento de negociação deve-se usar tudo que se relacionar com metas, resultados e ganhos de tempo e dinheiro.

4 - Analítico Pessoa que gosta de fazer perguntas, coletar dados. É perfeccionista e muito detalhista. Fornecer-lhe dados disponíveis, alternativas para análise, decisões seguras e pesquisas ajudarão bastante na negociação.