04. Análise de Valor: Inovação e Criatividade

💡 O Ciclo de Design Thinking na Inovação

flowchart LR
    Imersao["1. IMERSÃO<br/><i>Empatia profunda com o usuário e pesquisa de campo</i>"]
    --> Analise["2. ANÁLISE & SÍNTESE<br/><i>Mapeamento de padrões e definição do problema real</i>"]
    --> Ideacao["3. IDEAÇÃO<br/><i>Brainstorming livre e geração massiva de ideias inovadoras</i>"]
    --> Proto["4. PROTOTIPAGEM<br/><i>Construção de modelos rápidos de baixa fidelidade</i>"]
    --> Teste["5. TESTE & VALIDAÇÃO<br/><i>Feedback do cliente e iteração contínua</i>"]

    Teste -. Aprendizado e Ajuste .-> Ideacao

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    class Imersao,Analise,Ideacao,Proto,Teste dt;

3.3 Os Papéis dos Líderes

Cavalcanti et al. (2006) também oferecem um modelo de desenvolvimento das habilidades de liderança que pode ser muito útil ao empreendedor. Esse modelo foi originalmente desenvolvido por Quinn et al. (2003) e contem a descrição dos oito papéis dos líderes. Cavalcanti et al. (2006) explica que este é um modelo que integra e explica as competências de um líder, indicando que esses papéis “significam atuações que um líder deve estar preparado para exercer, de acordo com o contexto da atuação”, ou seja, são as habilidades-chave que o empreendedor deve desenvolver, para fazer frente aos muitos desafios da administração de grupos e equipes. Os papéis e modelos de líder são descritos como:

Mentor;
Facilitador;
Monitor;
Coordenador;
Diretor;
Produtor;
Negociador;
Inovador.

Para facilitar o entendimento, note a Figura 5.

Figura 5 – Os papéis e modelos de líder.

Ilustração

Note que os oito papéis estão distribuídos em quadrantes. Dessa forma, os modelos Inovador e Negociador estão mais ligados às Mudanças, ou seja, à inovação e à criatividade, assim como os modelos Produtor e Diretor se concentram mais nas metas e objetivos, e assim por diante. A Figura 5 também evidencia os contrastes, ou como mencionam Cavalcanti et al. (2006, p. 70), “com as polaridades com que os líderes têm de se deparar.” Ou seja, uma certa característica tem o seu contraste com a que está do outro lado da Figura. Por exemplo: “o papel Diretor, está preocupado com o estabelecimento de metas e objetivos, enquanto o papel Mentor tem como primeiro objetivo conhecer e desenvolver pessoas.” Essa situação de certo confronto vai exigir que o líder empreendedor busque o seu equilíbrio. Como os autores completam: “Às vezes, o líder compromete-se de tal forma com o comportamento de um dado papel que perde o contato com seu oposto, o que pode tornar ineficiente uma pessoa normalmente eficiente, acarretando reveses em sua carreira.” (CAVALCANTI et al., 2006, p. 70).

Cavalcanti et al. (2006, p. 65-68) descrevem cada um desses papéis, como segue:

O papel do MENTOR Dada a necessidade de empatia e solicitude, espera-se de um líder que escute, apóie as solicitações legítimas e expresse reconhecimento aos funcionários. Além disso, o líder deve ser autoconsciente e ajudar as pessoas em seus planos de desenvolvimento individual, bem como proporcionar-lhes treinamento e cultivo de competências. As competências necessárias são: compreensão de si mesmo e dos outros (autoconhecimento e autoconsciência), comunicação eficaz (por meio da escuta e da presença) e desenvolvimento dos funcionários (mentoring, coaching).

O papel do FACILITADOR O facilitador fomenta o esforço coletivo, cria coesão e moral, e administra os atritos interpessoais (QUINN et al., 2003). As três competências centrais requeridas são: construção de equipes com meta e propósito comum; uso de decisões participativas e administração de conflitos, estimulando a solução integrada.

O papel do MONITOR Refere-se à atenção do líder a questões de controle interno, como gestão de processos essenciais, consolidação e criação de continuidade. As principais competências são: administração de informações por meio do pensamento crítico (desenvolvimento de argumentações, utilização de fontes e bases de dados), administração da sobrecarga de informações (velocidade e agilidade na seleção das informações importantes) e gestão dos processos.

O papel do COORDENADOR Enquanto o líder monitor foca o fluxo de informações, o líder coordenador é responsável pelo fluxo de trabalho. Sua responsabilidade é cuidar para que as pessoas certas estejam no lugar certo na hora certa, a fim de cumprir a função correta, proporcionando-lhes condições necessárias, inclusive ferramentas e espaço físico. No mundo atual, os coordenadores, com frequência, têm de conjugar unidades de trabalho que operam de modo autônomo. As principais competências do líder coordenador são: gerenciamento de projetos (com foco em tarefas e flexibilidade para mudanças), planejamento do trabalho (com cargos que valorizem o potencial tácito, intrínseco, que cada pessoa traz para o ambiente profissional e como esse conhecimento pode ser disseminado na empresa) e gerenciamento multifuncional (promoção do trabalho em equipe, treinamento e aprendizagem contínua, e maior integração funcional e menos estratificação organizacional).

O papel do DIRETOR Sob muitos aspectos, reflete a essência da definição que alguns autores dão para liderança. As competências como pontos de referência são: desenvolvimento e comunicação de uma visão (qual a razão de ser da organização), estabelecimento de metas e objetivos (o que a organização deve alcançar, realizar) e planejamento e organização (qual a melhor maneira de alcançar e realizar as metas e objetivos).

O papel do PRODUTOR Criar um ambiente que deixe produtivos, motivados, autônomos e comprometidos tanto o líder quanto seus funciona rios e colegas. O líder produtor apresenta as seguintes competências: trabalho produtivo (motivar a eficácia individual, grupal e organizacional), fomento a um ambiente de trabalho produtivo (por meio de eventos motivadores, como remuneração/ benefícios, oportunidades, segurança no emprego, orgulho pelo trabalho/empresa, abertura/equidade e amizade) e administração do

tempo e do estresse/equilíbrio de demandas concorrentes (tanto pessoal quanto de seus funcionários).

O papel do NEGOCIADOR O líder negociador deve apresentar e negociar ideias com eficácia, ciente de que, nas organizações, as ideias só dão certo se as pessoas enxergarem benefícios em aplicá-las. Suas principais habilidades são: construção e manutenção de uma base de poder (escutando e observando as pessoas antes de agir, de falar, considerando que poder é a capacidade de produzir, mobilizar pessoas e recursos para conseguir que as coisas sejam feitas), negociação de acordos e compromissos (diálogo e compartilhamento de pontos de vista para resolução de divergências) e apresentação de ideias: apresentações orais eficazes.

O papel do INOVADOR Envolve o uso da criatividade e o gerenciamento das transformações e transições organizacionais. As três competências centrais do líder inovador são: convivência da mudança (sair da normose ou seja, o estado de normal, eliminar a resistência psicológica tanto dele quanto dos funcionários), pensamento criativo (geração de novas ideias e soluções) e gestão da mudança (administração da visão, comunicação e empowerment).

Enfatizamos que todos esses papéis são importantes para o desenvolvimento do líder mais completo, assim os líderes mais capazes são os que conseguem apresentar bom desempenho em todos os papéis. Este deve ser o maior objetivo de um líder empreendedor. Naturalmente, devido às individualidades e personalidades, cada líder terá um conjunto de papéis que se sobreporá aos demais, sendo mais dominante do que outros. O grande desafio será o líder empreendedor obter o equilíbrio correto para si mesmo e para as circunstâncias de seu ambiente de trabalho.

3.4 Resumo do Capítulo

Caro aluno,

Neste capítulo estudamos os principais aspectos relacionados à liderança, que envolvem: a influência pessoal, o relacionamento de poder e o processo de influenciação. Vimos também que pelo menos dois elementos sempre aparecem nas definições de liderança: o fato de a liderança ser um fenômeno grupal e de se tratar de um processo intencional de influenciação do líder sobre seus subordinados. Consideramos também os elementos-chave da liderança: a influência, a intenção e o propósito compartilhados, a mudança e a responsabilidade pessoal; os estilos de gestão envolvidos, ou seja: as diferenças entre o comportamento do “líder” e do “gerente”. Os papéis e modelos de líder, que são: o Mentor, o líder que escuta, apoia as solicitações legítimas e expressa reconhecimento aos funcionários; o Facilitador, que fomenta o esforço coletivo, cria coesão e moral, e administra os atritos interpessoais; o Monitor, líder que dá atenção a questões de controle interno, como gestão de processos essenciais, consolidação e criação de continuidade; o Coordenador, líder que é responsável pelo fluxo de trabalho; o Diretor, líder que reflete a essência da definição que alguns autores dão para liderança; o Produtor, líder que cria um ambiente que deixa produtivos, motivados, autônomos e comprometidos tanto o líder quanto seus funcionários e colegas; o Negociador, líder que sabe apresentar e negociar ideias com eficácia; e o Inovador, líder que usa da criatividade para o gerenciamento das

transformações e transições organizacionais.

Prezado(a) aluno(a), que tal avaliar a sua aprendizagem?

3.5 Atividades Propostas

Questionário 3

Quais os elementos-chave do conceito de liderança empresarial?

Explique-os.

Segundo um artigo publicado no site da Warton School, “Como se forma

um bom líder empreendedor?

Em estilos de Gestão, quais as diferenças entre o líder e o gerente?
Os líderes podem assumir diferentes papéis. Explique os oito modelos

apresentados.

Teste 2 autoavaliação: LIDERANÇA

O quanto você é visto como líder? Responda às questões a seguir, utilizando uma das 3 opções.

Quando você está andando com um grupo de 3 ou mais pessoas na rua, o quanto você fica no meio do grupo e dá o ritmo da caminhada? a) Sempre ando ao centro e as pessoas normalmente caminham à minha volta, conversando. Usualmente eu dou a tônica do assunto e o pessoal me segue. b) Às vezes ando ao centro do grupo, outras vezes não. Não consigo qualificar melhor que isso. c) Não costumo ser o centro das atenções em situações como essa.
Em um grupo de pessoas iguais a você (hierarquia ou grupo social), quando você fala, o quanto as pessoas param para ouvi-lo? a) Sempre. Normalmente eu sou a referência do grupo em qualquer assunto. b) Tenho que pedir a palavra às vezes com alguma veemência, mas uma vez capturada a atenção, sou ouvido cuidadosamente. c) O grupo é disperso e difícil de manter a atenção focada em mim.
Nesse mesmo grupo, quando você está falando, o quanto você é interrompido, em relação aos outros participantes? a) Praticamente não sou interrompido. Sou o único do grupo nessa condição. b) Sou interrompido tanto quanto os outros, até onde posso perceber. c) É difícil falar para o grupo, sou um dos mais interrompidos.
E em grupos de subalternos? a) Praticamente não sou interrompido. b) Sou interrompido para discussões às vezes.

c) É difícil falar para o grupo, sou interrompido a toda hora.

Em grupos profissionais o quanto você é convidado para partilhar o horário de almoço com os colegas? a) Frequentemente, parecem procurar minha companhia. b) Mais ou menos. Partilhamos o horário quando nos encontramos, é meio ao acaso. c) Raramente me chamam.
Com que frequência você é consultado em assuntos profissionais em relação a outras pessoas do mesmo nível? a) Frequentemente e em várias esferas de assuntos. O pessoal parece confiar mais em mim do que no resto dos chefes para muitos assuntos. b) Regularmente, tanto quanto os outros chefes. c) Pouco. Alguns dos outros chefes são muito mais procurados do que eu.
Em termos de gerência ou chefia, como você acha que é visto? a) Como um líder natural, forte, responsável e com autoridade. b) Como um gerente com autoridade delegada e com alguma liderança natural. c) Como um chefe. Eu mando, eles obedecem e é tudo.

4 Pequena e Média Empresa (PME)

Prezado(a) aluno(a), neste capítulo descreveremos os principais aspectos das PMEs, vamos iniciar? De modo geral, vamos conhecer como as micro, pequenas e médias empresas têm grande relevância na economia de nosso país, como elas são classificadas, quais as suas principais características e as principais causas do fechamento, ou seja, da mortalidade precoce dessas empresas.

4.1 A Importância das Micro e Pequenas Empresas na Economia

A relevância do empreendedorismo em nosso país pode ser avaliada pela seguinte notícia, publicada no Jornal O Estado de São Paulo de 18 de abril de 2007.

Brasil é o 10º no ranking dos mais empreendedores O Brasil é o décimo país mais empreendedor do mundo. Cerca de 11,65% da população economicamente ativa (ou seja, 13,7 milhões de brasileiros) está abrindo ou abriu um negócio próprio nos últimos 42 meses. Os números são da pesquisa do Global Entrepreneurship Monitor (GEM), divulgada ontem, que avalia os níveis de empreendedorismo em 42 países. No ano passado, o Brasil aparecia como o 7º colocado. ‘A queda ocorreu porque novos países entraram na avaliação, e tinham índices maiores que o brasileiro’, explica a coordenadora-técnica do GEM no Brasil, Simara Greco. ‘Mas o índice de empreendedorismo se mantém o mesmo do ano passado.’ O País ficou atrás de Peru, Colômbia, Filipinas, Jamaica, Indonésia, China, Tailândia, Uruguai e Austrália. (LACERDA, 2007). Em harmonia com isto, e de acordo com o Sebrae, as Micro e Pequenas Empresas (MPEs) têm papel relevante na economia brasileira, pois os dados do relatório “Onde Estão as Micro e Pequenas Empresas no Brasil” (2006), realizado pelo Observatório das MPEs, do Sebrae, revelaram o seguinte:

Representam 98% das empresas privadas no Brasil;
Somam 67% das ocupações;
56% dos empregados com carteira assinada (CLT);
Atingem 20% do Produto Interno Bruto (PIB);
62% das empresas exportadoras;
2,3% do valor das exportações.

Além disso, ainda de acordo com o Sebrae (2006), no ano de 2004, havia no Brasil 5,1 milhões de estabelecimentos no setor privado, sendo que, desse total, 5,02 milhões de estabelecimentos eram de Micro e Pequenas Empresas (ou seja, os 98% do total) e

81.967 estabelecimentos de médias e grandes empresas (2% dos estabelecimentos)

(Tabela 1).

Tabela 1 – Evolução das Micro e Pequenas Empresas (MPEs) e Médias e Grandes Empresas em 2000 e 2004.

	2000	2004	Taxa de expansão 2000-2004
MPEs	4,117 milhões	5,028 milhões	22,1%
MGEs	68,5 mil	81,9 mil	19,5%
Total de estabelecimentos	4,186 milhões	5,110 milhões	22,1%

Fonte: Sebrae (2006).

Aqui estão outros fatos relevantes sobre as MPEs, segundo pesquisas do Sebrae:

Entre 2000 e 2004, foram abertos 924 mil novos estabelecimentos, dos quais 99% são de micro e pequeno porte.
Em 2004, cerca de 56% das MPEs estavam no comércio, 30% em serviços e 14% na indústria.
Os pequenos negócios (formais e informais) respondem por mais de dois terços das ocupações do setor privado.
Cerca de 85% das MPEs encontram-se nos dez estados com maior número de empresas.
Porém, entre 2000 e 2004, verificou-se movimento de desconcentração regional.

A Tabela 2 demonstra essa nova realidade brasileira.

Tabela 2 – MPEs por regiões do Brasil.

REGIÃO	Taxa de Expansão das MPEs (2000/2004)	Participação Relativa 2000 => 2004 (Brasil 100%)
Norte	29,1%	3,2% => 3,3%
Centro-Oeste	27,2%	6,9% => 7,2%
Nordeste	24,9%	14,3% => 14,6%
Sul	21,6%	24,1% => 24,0%
Sudeste	20,5%	51,6% => 50,9%

Fonte: Sebrae (2006).

4.2 Classificação das Empresas pelo Porte

Há vários critérios para classificar as empresas. Segundo o Estatuto Nacional da Microempresa e da Empresa de Pequeno Porte, definido pela Lei Complementar nº 123, de 14 de dezembro de 2006 (com as alterações das Leis Complementares 127 e 128), esta é a forma de classificar as Microempresas e Pequenas Empresas, pelo porte:

Microempreendedor individual

A Lei Complementar nº 128, de 19 de dezembro de 2008 (que fez adequações à LC nº 123/06), estabeleceu uma nova figura jurídica: o Microempreendedor Individual, que passou a vigorar desde 01 de julho de 2009, com receita bruta anual de até R$ 81.000,00. (atualizado 2018)

Microempresas

Empresas com faturamento igual ou inferior que R$ 360 mil. (2018)

Pequenas Empresas

Empresas com faturamento superior a R$ 360 mil e igual ou inferior que R$ 4,8 milhões (2018)