07. Cooperativismo e Terceiro Setor
esforço naquela franquia. Alguém que, pela própria natureza do franchising, costuma ter uma autonomia bem maior que a de um empregado.
Divisão da Receita É muito comum que as unidades próprias do franqueador gerem, para ele, uma
lucratividade bem superior àquela que resulta das franquias (das quais recebe apenas os royalties e não o lucro integral por elas gerado). Contudo, se levarmos em consideração o risco financeiro infinitamente menor que as franquias representam para o franqueador com relação às suas unidades próprias, verificaremos que, na maioria dos casos, o retorno que as franquias proporcionam ao franqueador, sobre o capital por ele investido para formatar sua operação, costuma ser bastante compensador a médio e longo prazos.
Retorno a Prazos Mais longos Um franqueador que seja ético, sério e profissional e que, portanto, quiser realizar um bom trabalho no planejamento e na formatação de sua operação de franchising, certamente há de contratar bons profissionais, tais como consultores e advogados, além de instalar uma ou mais unidades piloto. Tudo isso implica certo volume de investimentos que somente serão amortizados a partir do momento em que um determinado número de franquias estiver em funcionamento, gerando royalties e outras verbas. Contudo, a maior parte dos franqueadores bem-sucedidos costuma dizer que cada centavo corretamente investido antes de iniciar a concessão das franquias pode gerar uma economia de ‘milhões’ depois.
Possibilidades de Disputas Com os Franqueados Com o passar do tempo, o franqueado, pode passar a se perguntar: mas para quê, afinal, eu preciso desse franqueador, já que sei mais do que ele? Os riscos de conflito se agravam na medida em que o franqueador não estiver adequadamente preparado para lidar com eles e para transformar a ‘energia’ que os mesmos envolvem em algo positivo, através de mecanismos especificamente desenvolvidos para tanto.
Desvantagens para os Franqueados
Riscos Inerentes à má escolha do Franqueador há inúmeros riscos em uma escolha malfeita, no que tange ao franqueador a quem o franqueado se vincula. há franqueadores que nem chegam a se dar conta de que, ao iniciarem a concessão de franquias, estão, na verdade, ingressando em um novo ramo de negócios.
Menos liberdade de Ação No geral, pela sua própria essência, uma boa operação de franchising implica um mínimo de padronização. Assim, praticamente não há margem para grandes iniciativas individuais por parte dos franqueados isoladamente.
Risco Vinculado à Performance do Franqueador Se o Franqueador falhar no desenvolvimento de um método, de um sistema, de um produto, de uma campanha publicitária, etc., o franqueado acabará sofrendo por conta disso.
Risco Vinculado à Margem da Marca Qualquer fato (ou boato) que afete a imagem da marca pode afetar (e muitas vezes tem afetado) os negócios de cada uma das franquias.
Limitações à Venda do negócio É muito difícil que um Contrato de Franquia permita que o franqueado venda ou transfira, a qualquer título, sua franquia para quem bem entender, salvo autorização expressa e por escrito do franqueador, que geralmente se reserva o direito de aprovar, ou não, o pretendente à aquisição, exigindo que a franquia somente passa nas mãos de quem também tenha o perfil que ele, o franqueador, considera adequado para fazer do negócio um sucesso.
Limitações na Escolha de Produtos e de Fornecedores É comum que os contratos de franquia estabeleçam, para o franqueado, a obrigação de apenas adquirir certos itens, equipamentos, insumos, estoques, etc. de fornecedores licenciados pelo franqueador, ou, ao menos, que observem determinados padrões e determinadas especificações ditados pelo franqueador. A remuneração da atividade franqueada é feita de diversas formas. Cada negócio ou franquia possui taxas distintas, com valores e bases de cálculo diferentes. Essa diferença muito grande acontece pela diversidade dos negócios em questão, ou seja, das próprias características específicas das franquias.
Nota-se que há um grande número de detalhes nesse tipo de modelo de negócios, mas, que por isso mesmo, representa uma boa alternativa para os empreendedores de perfil mais conservador.
5.4 Taxas
Seção intitulada “5.4 Taxas”As taxas normalmente cobradas dos franqueados são:
Taxa de Franquia ou Taxa Inicial Conforme explica o Sebrae (1996): “é a taxa cobrada pelo franqueador do franqueado para que este tenha o direito de fazer parte da rede de franquias do franqueador. É o preço estabelecido para o ingresso do franqueado em um determinado sistema de franquia.” Essa taxa de franquia, também é chamada de taxa de licença, taxa inicial ou franchise fee, e envolve um valor único inicial, na ocasião da assinatura do contrato de franquia. O pagamento da taxa de franquia, geralmente, garante aos franqueados o acesso a uma série de serviços, tais como (SEBRAE, 1996):
- Programa completo de treinamento teórico e prático;
- Assistência profissional na seleção e avaliação técnica do “ponto”;
- Apoio na negociação e formalização do contrato de aluguel do “ponto”;
- Assistência profissional no projeto arquitetônico e orientação da reforma do imóvel para adequá-lo aos padrões de visualização e layout da franquia;
- Pacote especial de promoção local para a “grande inauguração” da franquia;
- Manuais de operação do negócio;
- Direito inicial de uso da marca do franqueador;
- Apoio da equipe de inauguração na abertura do negócio.
Taxa de Royalties Os royalties envolvem um valor que o franqueado paga de forma periódica ao franqueador para remunerar o suporte e tecnologia que este continua a lhe prestar durante a duração do contrato. Geralmente é um percentual fixo, preestabelecido no contrato, aplicado sobre o faturamento bruto da franquia.
Taxa de Propaganda e Promoção É uma taxa paga periodicamente (mensal ou anualmente) pelo franqueado para a formação de um fundo para divulgação (propaganda e publicidade) da marca, produtos e conceitos, inclusive da própria rede de franquia.
Taxa de Serviço É uma taxa cobrada pelo franqueador para a realização de serviços extras (uma vez que os serviços normais são pagos pelos royalties).
Taxa de Compras (também chamada de taxa de desenvolvimento) É cobrada por alguns franqueadores pelo uso de sua estrutura de compras e, às vezes, para desenvolvimento de produtos e/ou fornecedores, visando a manter a competitividade frente aos concorrentes.
5.5 Franquia versus Negócio Independente
Seção intitulada “5.5 Franquia versus Negócio Independente”Algumas diferenças entre franquia e negócio independente, conforme o Sebrae (1996):
Quadro 7 – Diferenças entre franquia e negócio independente: quanto ao produto ou serviço
| Franquia | Negócio Independente |
|---|---|
| Oferece produtos ou serviços já desenvolvidos, testados e implantados no mercado, dependendo do tipo de franquia. Oferece, de imediato, marca com boa aceitação de mercado, dependendo do tipo de franquia. O franqueado tem liberdade limitada na escolha de produtos ou serviços, dependendo da modalidade de franquia, visando padronização e redução de riscos de mercado. | Requer know-how técnico para criar produtos ou serviços, desenvolver, testar e implantar no mercado. Requer tempo e investimento para conquistar a aceitação de mercado para sua própria marca e portfólio. O empreendedor tem plena liberdade para escolher produtos ou serviços, assumindo integralmente os riscos de mercado. |
Quadro 8 – Diferenças entre franquia e negócio independente: quanto à localização
| Franquia | Negócio Independente |
|---|---|
| Fornece consultoria e metodologia consolidada para a escolha do ponto comercial e arranjo físico (layout) da empresa. A consultoria da franquia já foi testada no mercado. O custo da consultoria é menor ou já diluído nas taxas da rede (economia de escala). | Há necessidade de contratação de consultoria externa ou esforço próprio de pesquisa, em caso de inexperiência do empreendedor. É necessário testar a localização de forma independente. O custo de consultoria e projetos individuais costuma ser consideravelmente mais elevado. |
Quadro 9 – Diferenças entre franquia e negócio independente: quanto ao mercado
| Franquia | Negócio Independente |
|---|---|
| Oferece marca testada, experimentada e com aceitação consolidada de mercado. Fornece consultoria e inteligência de mercado específica (público-alvo, concorrentes, precificação, estratégias promocionais e planejamento de marketing integrado). O custo de suporte e comunicação institucional é reduzido graças à economia de escala da rede. | Há necessidade de construir do zero a reputação e a aceitação da marca perante o público consumidor. Exige realização de pesquisas de mercado próprias ou contratação de consultorias especializadas para definir área de atuação, público potencial e política de preços. O investimento individual em marketing e propaganda tem custo unitário mais elevado. |
Quadro 10 – Diferenças entre franquia e negócio independente: quanto à administração de pessoal (RH)
| Franquia | Negócio Independente |
|---|---|
| Fornece consultoria e manuais operacionais de gestão de pessoas (RH), recrutamento, treinamento, aspectos legais e rotinas trabalhistas. O custo de capacitação e manuais é reduzido pelo ganho de escala da rede. | Há necessidade de contratar consultoria externa em recursos humanos ou desenvolver métodos próprios de gestão e conformidade trabalhista. É necessário testar e ajustar rotinas de equipe de forma independente, com maiores custos unitários de capacitação. |
Quadro 11 – Diferenças entre franquia e negócio independente: quanto a suprimentos, máquinas e equipamentos
| Franquia | Negócio Independente |
|---|---|
| Fornece especificações padronizadas de máquinas, equipamentos e homologação de fornecedores. Poder de barganha e compras em escala, propiciando menor custo unitário de insumos. Liberdade de compra restrita à rede autorizada, com menor risco operacional de desabastecimento. | O empresário necessita pesquisar autonomamente fornecedores, máquinas e materiais para obter condições competitivas. Assume responsabilidade integral por negociações comerciais e jurídicas com fornecedores. Custos unitários maiores devido ao menor volume de compras individual, embora com total liberdade de seleção. |
Quadro 12 – Diferenças entre franquia e negócio independente: quanto às finanças
| Franquia | Negócio Independente |
|---|---|
| Fornece consultoria em gestão financeira, fluxo de caixa, custos e controles orçamentários já testados na modalidade. Menor risco financeiro associado ao modelo de negócio, com liberdade operacional delimitada pelos padrões do franqueador. | Necessidade de contratação de consultoria contábil/financeira externa ou desenvolvimento de controles próprios em caso de inexperiência. Total liberdade decisória para o empresário sobre investimentos e distribuição de lucros, acompanhada de maior exposição a riscos de liquidez. |
Você encontrará informações atualizadas sobre Franchising no site oficial da Associação Brasileira de Franchising: Portal do Franchising.
5.6 Resumo do Capítulo
Seção intitulada “5.6 Resumo do Capítulo”5.7 Atividades Propostas
Seção intitulada “5.7 Atividades Propostas”Questionário 5
Seção intitulada “Questionário 5”-
O que é Franquia ou Franchising?
-
Quais os principais tipos de franquias? Explique cada uma.
-
Quais as vantagens e desvantagens de ser um FRANQUEADOR?
Segundo o Instituto de Franchising.
- Agora relacione as vantagens e desvantagens de ser um FRANQUEADO?
Segundo o Instituto de Franchising.
-
Explique cada uma das taxas normalmente cobradas dos franqueados.
-
Quais as diferenças entre franquia e negócio independente, quanto ao:
produto e serviço; localização; mercado; administração de pessoal;
suprimentos/máquinas; finanças.
Atividade complementar
-
Qual é a maior rede de franquias do Brasil, segundo a Associação Brasileira de Franchising?
-
Explique quais as taxas usualmente cobradas de um franqueado.
6 Empresa Familiar: Uma Instituição Singular
Prezado(a) aluno(a),
Neste capítulo vamos considerar os aspectos gerais da empresa familiar, os principais problemas, tais como a sobreposição entre família e negócios. Também vamos aprender sobre os vários aspectos do envolvimento da família nos negócios, a cultura da empresa familiar, os papéis e as relações familiares, e finalizaremos com o problema da sucessão nos negócios familiares.
6.1 Aspectos Gerais da Empresa Familiar
Seção intitulada “6.1 Aspectos Gerais da Empresa Familiar”De acordo com Longenecker et al. (1997, p. 136), “uma empresa familiar é aquela em que a família tem um envolvimento especial. Tal negócio envolve uma sobreposição dos interesses de negócios (produção e lucratividade) e dos interesses da família (cuidados e educação).” O fato é que há vários aspectos que tornam a empresa familiar diferente de outros tipos de pequena e média empresa. Por exemplo, muitas vezes pode-se observar uma sobreposição de valores familiares e empresariais em fatores, como: na sua cultura e na tomada de decisões. Descrever uma empresa familiar é sempre levar em conta a propriedade ou outro envolvimento de dois ou mais membros de uma família na vida e funcionamento de uma organização. A natureza e a extensão desse envolvimento variam enormemente, e podem significar que membros da família podem trabalhar em tempo integral ou parcial. Longenecker et al. (1997, p. 135) também nos dão um bom exemplo: “em um pequeno restaurante, o empreendedor pode trabalhar como recepcionista e gerente, a esposa pode fazer a contabilidade e os filhos podem trabalhar na cozinha ou servindo aos clientes.” Outro aspecto distintivo da empresa familiar é que um negócio pode passar de uma geração para outra.
6.2 Sobreposição entre Família e Negócios
Seção intitulada “6.2 Sobreposição entre Família e Negócios”A empresa familiar é composta por uma família e uma empresa. E, embora sejam insti tuições separadas, acabam gerando uma superposição ou intersecção nos negócios, ou seja, os interesses da família de um lado e os do negócio do outro, afinal são diferentes no que diz respeito à composição de seus membros, de metas e valores próprios. É fácil perceber a diferença. Segundo Longenecker et al. (1997, p. 136), as diferenças entre elas são:
A função primária da família relaciona-se com o cuidado e o sustento dos membros familiares, enquanto os negócios voltam-se para a produção ou distribuição de bens e/ou serviços. O objetivo da família é o máximo desenvolvimento possível de cada membro, independentemente das limitações em habilidades e do oferecimento de oportunidades e recompensas iguais para cada membro. O objetivo dos negócios é a lucratividade e a sua sobrevivência.
Logicamente, estes são objetivos distintos e que podem ser fonte, tanto de harmonia (por se complementarem) quanto de conflito (quando são antagônicos). Essa sobreposição pode gerar tensões e conflitos potenciais que surgem entre a vida