Aula 2 — Sistema de Informação na Empresa: Ambiente Competitivo
Sistema de informação na empresa: ambiente competitivo Meta da aula Apresentar as aplicações, papéis, funções empresariais, processos de negócios, sistemas integrados e estratégias competitivas dos sistemas de informação na empresa.
Introdução
Seção intitulada “Introdução”As recentes mudanças de âmbito mundial ocorridas nas últimas décadas, como emergência da economia global, transformação das economias industriais, transformação da empresa e surgimento da empresa digital, influenciaram a gestão, o controle de mercado e a competição mundial. Essas mudanças propiciam assim o achatamento de estruturas, descentralização de decisões, fl exibilidade de processos, redução dos custos de transação e fortalecimento do trabalho em equipes. Dessa forma, o surgimento da empresa digital se deu através dos relacionamentos digitais entre clientes, fornecedores e funcionários por meio da internet.
A internet funciona como uma rede de comunicação dos sistemas de informação que propicia a todos comunicar entre si e colaborar com a empresa. A empresa por sua vez funciona como ambiente de negócios propício à competição e às transformações das organizações e da administração através dos sistemas de informação. Nessa aula, falaremos sobre sistemas de informação na empresa e seu ambiente competitivo. Começaremos com a apresentação dos diferentes níveis de sistemas de informação associados aos diversos grupos da empresa.
Aplicações de Sistemas da Informação na Empresa
Seção intitulada “Aplicações de Sistemas da Informação na Empresa”A Figura 2.1 ilustra um modo de descrever os sistemas encontrados em uma empresa. Na ilustração, a empresa está dividida em níveis estratégico, gerencial, de conhecimento e operacional e também em cinco áreas funcionais: Venda e Marketing, Fabricação, Finanças, Contabilidade e Recursos Humanos. Os sistemas de informação atendem a cada um desses níveis e funções.
graph TD
NE["Nível estratégico"] --> GE["Gerentes seniores"]
NG["Nível gerencial"] --> GM["Gerentes médios"]
NC["Nível de conhecimento"] --> TC["Trabalhadores do conhecimento e de dados"]
NO["Nível operacional"] --> GO["Gerentes operacionais"]
NO --> AF["Áreas funcionais<br/>Vendas e marketing, Fabricação,<br/>Finanças, Contabilidade, Recursos Humanos"]
Figura 2.1: Sistemas de informação e áreas funcionais.
Fonte: LAUDON e LAUDON, 2004.
A seguir, serão apresentados os níveis empresariais de sistemas de informações e suas relações com as respectivas áreas funcionais da empresa.
Sistemas de informação e níveis empresariais A Tabela 2.1 exemplifica os principais sistemas de informação, tais como: sistemas de apoio ao executivo (SAE), sistemas de apoio à decisão (SAD), sistemas de informação gerenciais (SIG), sistemas de trabalhadores do conhecimento (STC), sistemas de automação de escritório (AE) e sistemas de processamento de transações (SPT), os respectivos níveis de atuação na empresa e as funções empresariais que cada sistema apóia.
Tabela 2.1: Sistemas de informação e níveis empresariais
| Sistemas | Nível empresarial | |||||
|---|---|---|---|---|---|---|
| Sistemas de apoio ao executivo (SAE) | Estratégico (previsão de tendência de vendas e planejamento de pessoal) | |||||
| Sistemas de apoio à decisão (SAD) | Gerencial (gerenciamento de vendas, controle de estoque e orçamento anual) | |||||
| Sistemas de informação gerenciais (SIG) | Gerencial (programação da produção e análise de custos) | |||||
| Sistemas de trabalhadores do conhecimento (STC) | Conhecimento (estação de trabalhos de engenharia e administrativos) | |||||
| Sistemas de automação de escritório (AE) | Conhecimento (tratamento de imagens, edição de textos e agenda eletrônica) | |||||
| Sistemas de processamento de transações (SPT) | Operacional (processamento de pedidos, folha de pagamento, treinamento e desenvolvimento) | |||||
| Áreas funcionais | Vendas e Marketing | Fabricação | Finanças | Contabilidade | Recursos Humanos |
A seguir, veremos exemplos ilustrativos referentes a cada sistema de informação mencionado.
O Sistema de Apoio ao Executivo (SAE) está situado no nível estratégico e apresenta como características de processamento de informações de entrada (dados agregados), de processamento (interatividade e análise), de saída (projeções) e de usuários (gerentes seniores). Pode-se citar, como exemplo, a previsão de tendência de vendas, que envolve a gerência de alto nível, ligando o presidente aos demais níveis e é projetada para o usuário.
A Figura 2.2 exemplifica um sistema de apoio ao executivo. Esse sistema reúne dados de diversas fontes internas e externas e os apresenta aos executivos num formato de fácil utilização.
graph TD
DI["Dados internos<br/>• Dados SIT/SIG<br/>• Dados financeiros<br/>• Sistemas de automação de escritório<br/>• Modelagem/análise"]
DE["Dados externos<br/>• Dow Jones<br/>• Notícias da internet<br/>• Standard & Poor's"]
E1["Estação de trabalho SAE<br/>• Menus e Gráficos<br/>• Comunicações e Processamento local"]
E2["Estação de trabalho SAE<br/>• Menus e Gráficos<br/>• Comunicações e Processamento local"]
E3["Estação de trabalho SAE<br/>• Menus e Gráficos<br/>• Comunicações e Processamento local"]
DI --- DE
DI --> E1
DI --> E2
DE --> E3
Figura 2.2: SAE.
Fonte: LAUDON e LAUDON, 2004.
Já no nível gerencial, temos o SIG e SAD, em que o Sistema de Informações Gerenciais (SIG) apresenta como características de processamento de informações de entrada (alto volume de dados), de processamento (modelos simples), de saída (relatórios/sumários executivos) e de usuários (gerentes de nível médio). Pode-se citar, como exemplo, o orçamento anual, que envolve decisões estruturadas e semiestruturadas, ligam dados passados e presentes e é orientado para o controle de relatórios.
A seguir, veremos que a Figura 2.3 exemplifica um sistema de informação gerencial com dados provenientes do SPT da empresa.
No nosso exemplo, esse sistema reúne dados de três fontes que fornecem dados resumidos de transações ao sistema de relatório do SIG no final de um período de tempo determinado. Os dados adequados são disponibilizados aos gerentes em formato de relatórios.
graph LR
subgraph SPT["Sistemas de processamento de transações"]
AP["Arquivo de pedidos"] --> SP["Sistema de processamento de pedidos"] --> DV["Dados de venda"]
AM["Arquivo-mestre de produção"] --> SR["Sistema de planejamento de recursos materiais"] --> DC["Dados de curso unitário de produtos"]
AC["Arquivo de contabilidade"] --> SL["Sistema de livro-razão"] --> DD["Dados de despesas"]
end
DV --> SIG["SIG"]
DC --> SIG
DM["Dados de modificação de produtos"] --> SIG
DD --> SIG
SIG --> REL["Relatórios"] --> GER["Gerentes"]
Figura 2.3: SIG.
Fonte: LAUDON e LAUDON, 2004.
Como mencionado anteriormente, o Sistema de Apoio à Decisão (SAD) também está situado no nível gerencial e apresenta características de processamento de informações de entrada (pequeno volume de dados), de processamento (interatividade), de saída (análise de decisão) e de usuários (equipe de assessores da gerência). Pode-se citar, como exemplo, a análise de custos que é orientada para a emissão de relatórios.
Você verá que a Figura 2.4 exemplifica um relatório do sistema de apoio à decisão gerado pelo SIG, em que os dados adequados são disponibilizados aos gerentes em formato de relatórios.
Consolidated Consumer Products Corporation Vendas por produto e região: 2002
| Código do Produto | Descriçaõ do Produto | Região de vendas | Vendas reais | Planejadas | Real/ planejado |
|---|---|---|---|---|---|
| Nordeste | 4.066.700 | 4.800.000 | 0,85 | ||
| 4469 | Limpador de carpete | Sul Centro-Oeste Oeste | 3.778.112 4.867.001 4.003.440 | 3.750.000 4.600.000 4.400.000 | 1,01 1,06 0,91 |
| Total | 16.715.253 | 17.550.000 | 0,95 | ||
| 5674 | Desodorizador de ambientes | Nordeste Sul Centro-Oeste Oeste | 3.676.700 5.608.112 4.711.001 4.563.440 | 3.900.000 4.700.000 4.200.000 4.900.000 | 0,94 1,19 1,12 0,93 |
| Total | 18.559.253 | 17.700.000 | 1,05 |
Figura 2.4: Relatório do SAD.
Fonte: LAUDON e LAUDON, 2004.
Já a Figura 2.5 exemplifica um SAD para cálculo de transporte.
Esse sistema opera em computador pessoal (PC) de grande capacidade, pois é necessário processar e armazenar uma quantidade expressiva de informações. É usado diariamente pelos gerentes que precisam desenvolver propostas para contratos de fretamento de navios.
Arquivo sobre o navio (por exemplo, velocidade que pode alcançar) Arquivo de restrições ao atracamento PC Arquivo de custos de consumo de combustível Banco de dados de modelos analíticos Gráficos Arquivo de histórico de custo de fretamento do navio Relatórios Arquivo de aduana
Figura 2.5: SAD para cálculo de transporte.
Fonte: LAUDON e LAUDON, 2004.
Em seguida, você verá que o STC e o AE estão situados no nível de conhecimento da empresa, sendo que o Sistema de Trabalhadores do Conhecimento (STC) apresenta características de processamento de informações de entrada (especificações de projeto), de processamento (modelagem), de saída (projetos e gráficos) e de usuários (pessoal técnico).
Pode-se citar, como exemplo, estações de trabalho de engenharia que é orientado para a criação e execução de projetos.
Já o sistema de Automação de Escritório (AE) apresenta características de processamento de informações de entrada (documentos, cronogramas), de processamento (gerenciamento de documentos), de saída (correspondência) e de usuários (funcionário de escritório). Pode-se citar, como exemplo, tratamento de imagens que é orientado
Cabe ressaltar que tanto os STC como a AE, hierarquicamente, estão situados no penúltimo nível da empresa (nível de conhecimento), em função da amplitude de
responsabilidade inerente aos integrantes desse nível quando comparada com a responsabilidade dos demais
Para fi nalizarmos esses exemplos, veremos que o Sistema de Processamento de Transações (SPT) está situado no nível operacional da empresa e apresenta características de processamento de informações de entrada (eventos), de processamento (classificação, listagem), de saída (relatórios, resumo) e de usuários (supervisores e operadores). Pode-se citar, como exemplo, folha de pagamento. Esse sistema poderá atuar administrativamente e de forma básica ou computadorizada, realizando e registrando as transações rotineiras necessárias ao funcionamento da empresa.
A Figura 2.6 exemplifica um sistema de processamento de transações para folha de pagamento.
| Número do funcionário | Nome do funcionário | Salário bruto | Imposto de renda | Imposto estadual | Previdência | Rendimentos líquidos (anual até a data) |
|---|---|---|---|---|---|---|
| 46.848 | Stoker, K. | 2.000 | 400 | 50 | 140 | 6.000 |
Figura 2.6: SPT para folha de pagamento.
Fonte: LAUDON e LAUDON, 2004.
Já a Figura 2.7 exemplifica as aplicações e categorias funcionais para os tipos de sistema de processamento de transações. Dentro de cada uma das funções principais existem subfunções. Para cada subfunção (por exemplo, gerenciamento de vendas) há um importante sistema de aplicação.
| Tipos de SPT | |||||
|---|---|---|---|---|---|
| Sistemas de vendas/ marketing | Sistemas de fabricação/ produção | Sistemas financeiros/de contabilidade | Sistemas de recursos humanos | Outros tipos (por exemplo, universidade) | |
| Funções mais importantes do sistema | Gerenciamento de vendas | Programação | Orçamento | Registro de pessoal | Matrículas |
| Pesquisa de mercado | Compras | Livro-razão | Benefícios | Registro de notas | |
| Promoção | Expedição/ recebimento | Faturamento | Remuneração | Registro de cursos | |
| Atribuição de preço | Engenharia | Contabilidade de custo | Relações trabalhistas | Ex-alunos | |
| Principais sistemas de aplicação | Novos produtos | Operações | Treinamento | ||
| Sistema de informação de pedidos | Sistemas de controle de maquinário | Livro-razão | Folha de pagamento | Sistema de registro | |
| Sistema de pesquisa de mercado | Sistemas de ordens de compra | Contas a receber/pagar | Históricos de funcionários | Sistema de histórico escolar | |
| Sistema de comissões sobre vendas | Sistemas de controle de qualidade | Sistema de gerenciamento de investimentos | Sistemas de benefícios | Sistema de controle acadêmico | |
| Sistemas de acompanhamento de carreira | Sistema de antigos alunos benfeitores |
Figura 2.7: Tipos de SPT.
Fonte: LAUDON e LAUDON, 2004.
A Figura 2.8 mostra o inter-relacionamento entre os sistemas de informação. Os vários tipos de sistemas da empresa têm interdependências.
Sendo que os SPT produzem o maior número de informações que são requisitadas por outros sistemas.
graph TD
SAES["Sistemas de apoio ao executivo (SAEs)"]
SIG["Sistemas de gerenciamento (SIGs)"]
SAD["Sistemas de apoio à decisão (SADs)"]
STC["Sistemas de trabalhadores do conhecimento (STCs e SAEs)"]
SPT["Sistemas de processamento de transações (SPTs)"]
SIG <--> SAD
SIG <--> SAES
SAD <--> SAES
STC <--> SPT
STC <--> SIG
STC <--> SAD
SPT <--> SIG
SPT <--> SAD
Figura 2.8: Inter-relacionamento entre sistemas.
Fonte: LAUDON e LAUDON, 2004.
Atividade 1
Seção intitulada “Atividade 1”Suponha que você seja gerente do Departamento de Tecnologia de Informação do centro de distribuição de medicamentos de uma rede de farmácias localizada no Rio de Janeiro. Essa rede de farmácias passou a perder clientes em função do fornecimento de informações incompletas ou inadequadas, vendas de medicamentos fora da validade, mau atendimento aos clientes e falta de medicamentos básicos como analgésicos, antiinflamatórios, dentre outros. Quando os clientes reclamavam junto a alguma farmácia sobre um dos problemas mencionados, o atendente informava que o problema estava nos centros de distribuição ou fornecedores (laboratórios) que atrasava a entrega dos medicamentos. Mediante análise de relatórios mensais do ano de 2005, o gerente de TI observou um forte declínio na quantidade de medicamentos vendidos. Em 2006, o gerente de TI resolveu analisar todos os sistemas inter-relacionados da empresa, como sistemas de apoio ao executivo, apoio à decisão, informação gerenciais, trabalhadores do conhecimento, automação de escritório e processamento de transações, além de concatenar os dados com seus respectivos níveis de atuação na empresa. Constatou que esta empresa precisa melhorar suas aplicações em sistemas de informação e seus respectivos papéis. Com isso, descobriuse que existia um desencontro de informações entre os centros de distribuição de medicamentos e laboratórios. Os laboratórios alegavam que a rede de farmácia fazia os pedidos fora do prazo e o centro de distribuição alegava que os laboratórios atrasavam na entrega dos medicamentos. Baseado em seu conhecimento sobre sistemas de informação apresente uma solução para o problema referente à falha de comunicação ou desencontro de informação.
Resposta Comentada
O gerente de TI em parceria com os gerentes de outros departamentos da empresa deve reavaliar o funcionamento dos sistemas de informação em todos os níveis da empresa. Nesse caso, o problema poderá estar associado à falha de comunicação entre farmácia, centro de distribuição de medicamentos e laboratórios, gerando erros no processamento de pedidos, falha nas normas e procedimentos de compras, dentre outras variáveis associadas à questão. Cabe lembrar que o sistema de informação dessa empresa precisa ser reestruturado, envolver as partes afins do processo e incentivar os integrantes do sistema através de treinamentos, de forma a ter uma aplicação e um papel bem definido para a rede de farmácia e para seus fornecedores.
Estando bem definida a política, objetivos, estratégias e metas da empresa, basta que o pessoal envolvido com o sistema organizacional seja conhecedor de seu papel na empresa e esteja habilitado, capacitado e treinado para bem cumprir sua missão.
Sua resposta pode se encerrar aqui. Caso queira complementar, você poderá acrescentar que: o gerente de TI em parceria com os gerentes de outros departamentos da empresa deve reavaliar o fluxo das transações rotineiras, diárias, necessárias à condução do negócio. Reavaliar também os sistemas que dão suporte aos funcionários de escritório, da gerência e trabalhadores especializados;
os sistemas de automação de escritório para aumentar a produtividade dos trabalhadores; e os sistemas de conhecimento para melhorar a produtividade dos trabalhadores do conhecimento.
Reavaliar também os sistemas de nível de gerência, que fornecem ao nível de controle gerencial informações para monitorar, controlar e tomar decisões;
os sistemas que apóiam as decisões gerenciais: quando essas decisões não são usuais, elas se alteram rapidamente e são difíceis de especificar com antecedência. Esses sistemas possuem modelos analíticos e capacidades de análise de dados bem modernas e geralmente recorrem a informações de fontes externas, além das internas. Não poderia deixar de mencionar a preocupação com os sistemas que apóiam o nível estratégico na assistência ao processo de decisão da alta administração da empresa.
Perspectiva Funcional de Sistemas
Seção intitulada “Perspectiva Funcional de Sistemas”Os sistemas de informação podem ser classificados pela função organizacional específica a que atendem, bem como pelo nível organizacional. Falaremos agora sobre as áreas funcionais dos sistemas de informação que dão suporte a cada uma das funções empresariais mais importantes para cada nível organizacional. Esse procedimento será adotado para exemplificar todas as áreas funcionais da empresa mencionadas na Figura 2.1.
Vendas e Marketing – suas principais funções são gestão de vendas, pesquisa de mercado, promoção, definição de preços, desenvolver novos produtos e serviços. Suas principais aplicações são: sistemas de acompanhamento de pedidos, sistema de pesquisa de mercado, sistema de estabelecimento de preços.
Tabela 2.2: Exemplos de sistemas de informação de Vendas e Marketing
| Nível Organizacional | Sistema | Descrição |
|---|---|---|
| operacional | processamento de pedidos | registrar, processar e acompanhar pedidos |
| conhecimento | análise de mercado | identificar clientes e mercados |
| gerencial | análise de preços | determinar preços |
| estratégico | tendências de vendas | preparar previsões quinquenais |
Já Fabricação e Produção têm como principais funções o estabelecimento de metas de produção, compras, expedição, recepção, engenharia operações. Suas principais aplicações são: sistemas de planejamento de recursos, sistemas de controle de pedidos de compra, sistemas de engenharia e sistemas de controle de qualidade.
Tabela 2.3: Exemplos de sistemas de informação de Fabricação e Produção
| Nível Organizacional | Sistema | Descrição |
|---|---|---|
| operacional | controle de maquinário | controle de equipamentos |
| conhecimento | projeto assistido por computador (CAD) | projeto de novos produtos |
| gerencial | decidir quantidade e programar produção de produtos | |
| planejamento de produção | ||
| estratégico | localização de instalações | decisão de onde instalar fábricas |
Para ilustrar, será apresentado um relatório expedido pelo sistema de fabricação e produção representado pela Figura 2.9, que versa sobre controle de estoques. Esse sistema informa o número de itens disponíveis no estoque para apoiar as atividades de fabricação e produção.
Figura 2.9: Sistema de controle de estoques.
Fonte: LAUDON e LAUDON, 2004.
Em se tratando da área Financeira e Contábil, suas principais funções são registros de pessoal, benefícios, remuneração, relações trabalhistas, treinamento. Suas principais aplicações são: livro-caixa, contas a receber, contas a pagar, orçamento, sistemas de gestão financeira.
Tabela 2.4: Exemplos de sistemas de informação Financeira e Contábil
| Nível Organizacional | Sistema | Descrição |
|---|---|---|
| operacional | contas a receber | acompanha as contas a receber |
| conhecimento | análise de carteira | projeta a carteira de investimentos da empresa |
| gerencial | orçamento | prepara orçamentos de curto prazo |
| estratégico | planejamento de lucros | planeja lucros de longo prazo |
Para finalizar, falaremos sobre Recursos Humanos, com as funções referentes a orçamento, livro-caixa, cobrança, contabilidade de custos. Suas principais aplicações são: folha de pagamentos, registros de funcionários, sistemas de benefícios, sistemas de planos de carreira, sistemas de treinamento de pessoal.
Tabela 2.5: Exemplos de sistemas de informação de Recursos Humanos
| Nível Organizacional | Sistema | Descrição |
|---|---|---|
| operacional | training & development | acompanha treinamento, habilidades e avaliações |
| conhecimento | plano de carreira | elabora planos de carreira |
| gerencial | análise de remuneração | monitora comissões, salários e benefícios |
| estratégico | planejamento de recursos humanos | planeja as necessidades de longo prazo da força de trabalho |
Você pode observar que a Figura 2.10 representa um sistema de registro de funcionários. Esse sistema mantém dados de funcionários da empresa para dar suporte à função de recursos humanos.
Figura 2.10: Sistema de registro de funcionários.
Fonte: LAUDON e LAUDON, 2004.
Processos e Integração de Funções
Seção intitulada “Processos e Integração de Funções”Segundo Laudon & Laudon (2004), as empresas estão usando sistemas de informação para coordenar atividades e decisões por toda a organização. Os sistemas para gerenciamento das relações com clientes (CRM) e da cadeia de suprimento (SCM) podem ajudar a coordenar processos que abrangem múltiplas funções empresariais, inclusive as compartilhadas com clientes e outros parceiros da cadeira de suprimento.
Sistemas integrados podem automatizar o fl uxo de informações em toda a empresa por meio dos processos.
Processos e sistemas de informação Os processos se referem ao modo pelo qual o trabalho é organizado, coordenado e focalizado para gerar um produto ou serviço de valor. São fl uxos de trabalho concretos de materiais, informações e conhecimentos (conjuntos de atividades) ou maneiras singulares de coordenar trabalho, informação e conhecimento. Já os sistemas de informação ajudam as organizações a alcançarem grandes efi ciências pela automatização de partes dos processos e ajudam a repensar e aperfeiçoar processos. Podemos citar como exemplo, o processo referente à conta corrente nas agências bancárias, em que a movimentação daquela pode ser realizada pela internet ou caixa eletrônico, possibilitando a execução de várias operações online como empréstimos, financiamentos, saques, pagamentos de contas, programação de débitos, entre outros.
A seguir veremos alguns exemplos de processos distribuídos por área funcional:
-
Fabricação e Produção: montagem do produto, verificação de qualidade, pedidos de compra.
-
Vendas e Marketing: identificação de clientes, conscientização de clientes, venda;
-
Finanças e Contabilidade: pagamento de credores, criação de demonstrativos financeiros, administração do movimento de caixa.
-
Recursos Humanos: contratação de funcionários, avaliação de desempenho, inscrição de funcionários em planos de benefícios.
Os processos de negócios transfuncionais transcendem as fronteiras entre vendas, marketing, fabricação e pesquisa e desenvolvimento.
Agrupa funcionários de diferentes especialidades funcionais para completar determinada tarefa.
A Figura 2.11 representa um sistema de processamento de pedidos.
Gerar e executar um pedido é um processo de várias etapas que envolvem atividades desempenhadas pelas funções de venda, contabilidade, fabricação e produção.
Gerar pedido Apresentar Vendas pedido Verificar Aprovar Emitir fatura Contabilidade crédito crédito Expedir produto Separar produto Fabricação e produção
Figura 2.11: Processamento de pedidos.
Fonte: LAUDON e LAUDON, 2004.
Gerenciamento das Relações com os Clientes (Customer Relationship Management - CRM) O CRM foca em sua gerência todos os modos como as empresas lidam com seus clientes atuais e potenciais e com seus fornecedores.
Enfatiza a disciplina empresarial e tecnológica em benefício dos mesmos.
Usa sistemas de informação para coordenar todos os processos de negócios da empresa, permite que todas as divisões da empresa apresentem uma face coerente ao cliente, consolida dados do cliente de várias fontes e fornece ferramentas analíticas para responder às perguntas dos clientes e acatar sugestões.
A Figura 2.12 mostra como funciona o gerenciamento das relações com clientes. O CRM une um conjunto de aplicações integradas para abordar todos os aspectos do relacionamento com clientes, inclusive venda, marketing e atendimento.
Vendas Vendas por telefone Vendas pela Web Vendas em campo Vendas no varejo Marketing Dados de campanha Conteúdo Análise de dados - Visão unificada dos clientes - Mensagem consistente aos clientes - Cuidado ponta a ponta com os clientes - Relacionamentos duradouros com os clientes - Identificação dos melhores clientes Atendimento ao cliente Central de atendimento Dados de autoatendimento pela Web Dados de atendimento em campo Dados por equipamentos sem fio
Figura 2.12: CRM.
Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos (Supply Chain Management - SCM) O SCM refere-se às ligações e coordenações estreitas das atividades envolvidas na compra, na fabricação e na movimentação de um produto. O SCM integra fornecedores, fabricantes, distribuidores e clientes; procura reduzir tempo, esforço redundante e custos de estoque;
otimiza redes de organizações e processos; ajuda na compra de materiais e na transformação de matéria-prima em produtos semiacabados e acabados; ajuda também na distribuição de produtos acabados aos clientes; e inclui logística reversa, pois itens devolvidos fluem na direção contrária do comprador ao vendedor.
A Figura 2.13 mostra como funciona o gerenciamento da cadeia de suprimentos. Essa figura ilustra os principais elementos da cadeia de suprimentos e o fluxo de informações que circulam na coordenação das atividades envolvidas na compra, fabricação e movimento de um produto.
Fornecedores transformam matérias-primas em produtos semiacabados e, em seguida, fabricantes os transformam em produtos acabados. Os produtos são transportados para centrais de distribuição e depois para varejistas e clientes.
mação de en rogra trega, que, p condi e esto ções d ível d e pa ade, n game acid nto Cap Fornecedor Fabricante Distribuidor Loja de Varejo Cliente s Pe amento did os, s s, pag olicit serviço ações rtos e de de conse voluç ões de ão, so licitaç Fornecedores dos fornecedores dos Fornecedores dos fornecedores fornecedores
Figura 2.13: SCM.
Fonte: LAUDON e LAUDON, 2004.
O SCM subdivide-se em sistemas de planejamento e execução da cadeia de suprimento. Os sistemas de planejamento da cadeia de suprimentos permitem a uma empresa gerar previsões de demanda para um produto, desenvolver planos de aquisição de matérias-primas e de fabricação para aquele produto através de planejamento de pedidos, programação prévia e planejamento de fabricação, planejamento da demanda, planejamento da distribuição e planejamento de transporte.
Já os sistemas de execução da cadeia de suprimentos gerenciam o fluxo de produtos por meio de centrais de distribuição e depósitos de materiais quando garantem os pedidos, organiza e programa a produção, coordena o trabalho de reposição de componentes, coordena o gerenciamento da distribuição e acompanha a distribuição reversa.
No Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos os sistemas de informação podem ajudar a decidir quando e o que produzir, armazenar e movimentar; transmitir pedidos rapidamente; acompanhar o andamento de pedidos; verificar a disponibilidade de estoques e monitorar níveis de estoques; acompanhar embarques; planejar a produção com base na demanda real; comunicar rapidamente as alterações no projeto do produto; fornecer especificações de produto; e compartilhar informações sobre taxas de defeito e devoluções.
Redes setoriais e comércio colaborativo As redes setoriais privadas são constituídas por redes habilitadas pela Web, que conectam sistemas de várias empresas de um determinado setor e coordenam processos transorganizacionais.
O comércio colaborativo usa tecnologias digitais para capacitar múltiplas organizações a projetar, desenvolver, montar, movimentar e gerenciar colaborativamente os produtos. Este comércio aumenta as eficiências reduzindo os ciclos de projeto de produtos, minimizando o excesso de estoque, prevendo demanda e mantendo seus parceiros e clientes informados.
A Figura 2.14 mostra como funciona o comércio colaborativo.
Esse comércio caracteriza-se por um conjunto de interações colaborativas habilitadas digitalmente entre uma empresa e seus parceiros de negócios e clientes. Dados e processos que antes eram considerados internos podem ser compartilhados pela comunidade colaborativa.
Engenheiros Fornecedores Fabricação - Reposição - Esquemas de preço - Relação de materiais - Previsões de demanda - Situação do pedido Extranet ou rede privada da empresa Clientes Vendas e marketing - Pedidos - Solicitações de alteração de produto - Coordenação de marketing
Figura 2.14: Redes de comércio colaborativo.
Fonte: LAUDON e LAUDON, 2004.
O comércio colaborativo depende das tecnologias digitais para capacitar múltiplas organizações a projetar, desenvolver, montar, movimentar e gerenciar produtos durante seu ciclo de vida. Uma empresa engajada no comércio colaborativo com seus fornecedores e clientes podem alcançar novas eficiências reduzindo os ciclos de projeto de produto, minimizando o excesso de estoque, prevendo a demanda e mantendo parceiros e clientes informados. Esse comércio é composto por redes privadas setoriais que são habilitadas pela Web para dar suporte às atividades de comércio colaborativo fornecendo infraestrutura para processos e fluxos de informação transorganizacionais.
Sistemas integrados Ainda hoje, existem empresas com visão tradicional de sistemas, elas possuem dentro de si funções de uso isolado para cada sistema de informação, ou seja, existem além das fronteiras organizacionais clientes e fornecedores com funções que tendem a trabalhar isoladamente.
A seguir veremos exemplos de um sistema tradicional e de um sistema integrado representando o processamento de um negócio intermediário entre fornecedores e clientes.
A Figura 2.15 mostra a visão tradicional de sistemas. Esses sistemas raramente incluem fornecedores e clientes. Cada função empresarial relaciona-se com seu sistema específico.
Funções empresariais Recursos humanos Fabricação Contabilidade Finanças Marketing e vendas Fronteiras organizacionais Fronteiras organizacionais Clientes Fornecedores Processos de Processos de Processos de Processos de Processos de negócios negócios negócios negócios negócios Clientes Fornecedores Clientes Fornecedores Sistemas de marketing e Sistemas de recursos Sistemas de Sistemas de contabilidade Sistemas de fabricação finanças vendas humanos Sistemas integrados
Figura 2.15: Visão tradicional de sistemas.
Fonte: LAUDON e LAUDON, 2004.
Entretanto, a Figura 2.16 mostra como funciona um sistema empresarial integrado. Sistemas integrados podem reunir os principais processos de uma organização em um único software de sistema que permite a fluidez da informação sem descontinuidade através da empresa.
Esses sistemas podem incluir transações com clientes e fornecedores.
Fabricação Contabilidade Sistema empresarial
| anizacionais | |
|---|---|
| Fronteiras org | |
| Recursos humanos |
Fronteiras organizacionais Processos de negócios Processos de negócios Clientes Fornecedores Processos de negócios Processos que abrangem toda a empresa Vendas e marketing
Figura 2.16: Sistemas integrados.
Fonte: LAUDON e LAUDON, 2004.
Os benefícios dos sistemas integrados prometem alterações em dimensões da empresa, tais como: estrutura e organização através de organização unificada; gerenciamento através de processos administrativos em toda a organização baseados em conhecimento; tecnologia através de plataforma unificada; e negócios através de operações mais eficientes e processos orientados para o cliente.
Embora os sistemas integrados possam melhorar a coordenação e tomada de decisões organizacionais centralizadas, são difíceis de serem montados e não é a melhor maneira de operar uma empresa. Pois, a construção é difícil e requer mudanças fundamentais na maneira como a empresa opera, e a tecnologia requer softwares complexos e um grande investimento de tempo, dinheiro e capacidade técnica.
Sistemas integrados reúnem os principais processos da empresa em um único software de sistema, de modo que a informação possa fluir por toda a organização, melhorando a coordenação, a eficiência e a tomada de decisões. Esses sistemas prometem eficiência por meio da melhor coordenação tanto dos processos internos quanto dos externos.
Eles podem ajudar a criar uma organização mais uniforme na qual todos usem processos e informações semelhantes e meçam seu trabalho em termos de padrões de desempenho que valem para a empresa inteira.
A coordenação dos processos de vendas, produção, finanças e logística proporcionada pelos sistemas integrados ajuda as organizações a responder mais rapidamente às demandas do cliente.
Cabe ressaltar que é difícil implementar sistemas integrados com sucesso. Eles exigem mudança organizacional extensiva, usam tecnologias complexas e requerem grandes investimentos iniciais para obterem benefícios a longo prazo e difíceis de quantificar. Uma vez implementados, os sistemas integrados são difíceis de serem alterados, pois requerem uma visão ampla e abrangente, além de perspicácia administrativa para identificar os problemas da empresa ou do setor e descobrir soluções que justifiquem o valor estratégico do investimento.
Atividade 2
Seção intitulada “Atividade 2”A prefeitura de Manaus, uma cidade de dois milhões de habitantes no norte do Brasil, recorreu ao CRM, visando monitorar o padrão de compra dos clientes, registrando as estratégias de vendas e marketing aplicadas a cada um deles e classificando-os segundo seu valor para a prefeitura. Com o auxílio de um software que enfatiza a coleta de dados do cliente por meio de aplicações de central de atendimento e de automação da força de vendas, a administração municipal passou a fornecer muitos serviços com qualidade, incluindo educação, sistemas de habitação popular, construção e consertos; desenvolvimento da comunidade e serviços de telecomunicação. Antes do CRM, não existia um canal único para os habitantes da cidade se comunicarem com a administração. Tinham de escolher entre os diversos 250 pontos de atendimento ou 200 números de telefones. Havia uma boa chance de um habitante não saber que número chamar. Manaus tinha também 37 sistemas de computadores independentes e isolados, de modo que um departamento não sabia das ações praticadas pelo outro. A prefeitura recorreu ao pacote de CRM da Oxford, com o objetivo de reunir todos os seus pontos de contato com os usuários e as informações relevantes em um único sistema. Usando o software citado, a municipalidade instituiu uma central única de atendimento para todos os serviços e um sistema de computadores com todas as informações. É a conexão entre todos os departamentos, proporcionando uma visão única aos usuários. Se um habitante da cidade telefona, um funcionário da administração pode verificar as informações existentes sobre ele (ou ela) e até sugerir outros serviços que poderiam ser úteis.
Baseado em seu conhecimento sobre sistemas de informações e no caso apresentado, responda: Como os sistemas de gerenciamento de relações com clientes modificaram a maneira das organizações atenderem a seus clientes? Quais são os benefícios da utilização de sistemas de informação no apoio às funções dos processos de CRM?
Resposta Comentada
Ao implantar o sistema CRM, a prefeitura passou a conhecer melhor seus clientes, definir seus perfis, valorizá-los e oferecer-lhes maiores benefícios. Dessa forma, a prefeitura interage com os clientes e com cada nível da organização apoiando suas principias áreas funcionais através de sistemas de vendas e marketing que ajudam a prefeitura a identificar clientes para seus produtos e serviços; desenvolver esses produtos e serviços no atendimento às necessidades dos clientes; promover os produtos e serviços; vender os produtos e serviços e oferecer suporte contínuo ao cliente. Através dos sistemas de recursos humanos, a prefeitura pode manter os registros de funcionários, treiná-los e desenvolvê-los para oferecer um melhor suporte aos clientes.
Os benefícios provenientes dos sistemas de informações referem-se à maneira pela qual o trabalho é organizado, coordenado e focado para produzir um produto ou serviço de valor. Referem-se também à maneira exclusiva pela qual as organizações coordenam trabalhos, informações e conhecimentos. Sistemas de informação podem ajudar as organizações a alcançar grandes eficiências automatizando partes dos processos ou ajudando-as a repensar e aperfeiçoar esses processos, especialmente os de gerenciamento do relacionamento com clientes. Portanto, o CRM usa sistemas de informação para coordenar todos os processos que cercam as interações da empresa com seus clientes.
Sistemas Internacionais de Informação e Ambiente Competitivo
Seção intitulada “Sistemas Internacionais de Informação e Ambiente Competitivo”Existem diferentes maneiras de configurar sistemas de informações quando as empresas operam internacionalmente, baseadas em sua estrutura organizacional.
Organização da empresa global São quatro as principais formas de se organizar as empresas internacionais, tais como: exportadora nacional, com forte centralização das atividades corporativas no país de origem; multinacional, com administração e controle financeiros em uma base central no país de origem, mas descentraliza operações de produção, vendas e marketing;
franqueadora, cujo produto é criado, projetado, financiado e fabricado no país de origem, mas depende de pessoal no exterior para produção, marketing e recursos humanos adicionais; e transnacional, que não tem sede nacional e suas atividades agregadoras de valor são gerenciadas globalmente, sem referências às fronteiras nacionais, otimizando fontes de suprimento com vantagens competitivas locais.
Configuração do sistema global A configuração do sistema global ocorre através dos sistemas centralizados, duplicados, descentralizados e em rede.
A Tabela 2.6 mostra como funciona uma organização empresarial e suas configurações de sistemas. Os X mostram os modelos dominantes, e os Y, os modelos que estão surgindo. Por exemplo, exportadoras nacionais dependem predominantemente de sistemas centralizados, mas há algum desenvolvimento de sistemas descentralizados para regiões de marketing locais.
Tabela 2.6: Organização empresarial X configuração do sistema global
| CONFIGURAÇÃO DO SISTEMA | ORGANIZAÇÃO EMPRESARIAL | |||
|---|---|---|---|---|
| Exportadora Nacional | Multinacional | Franqueadora | Transnacional | |
| Centralizado | X | |||
| Duplicado | X | |||
| Descentralizado | ||||
| Y | X | Y | ||
| Em rede | Y | X |
A configuração do sistema global duplicado pode ser exemplificada por empresas de franquia como McDonald e Boticário, que apresentam o mesmo padrão para todas as unidades que comercializam seus produtos e serviços. Cabe ressaltar que a organização empresarial denominada multinacional está progressivamente saindo
de uso, já que o termo pode induzir à ideia de que uma empresa multinacional teria várias nacionalidades. Portanto, entende-se como empresa multinacional a empresa com matriz no país de origem e que descentraliza operações de
produção, vendas e marketing no exterior; e por empresa transnacional, as entidades autônomas que fi xam suas estratégias e organizam sua produção em bases internacionais, ou seja, sem vínculo direto com
as fronteiras nacionais, não sendo por este motivo, vinculadas a qualquer país, mesmo àquele no qual se
Ambiente competitivo Segundo Porter (1990), citado por O´Brien (2004), quer seja de forma implícita, quer seja de forma explícita, todas as organizações possuem uma estratégia. Porter conceitua estratégia competitiva como sendo o desenvolvimento de uma fórmula ampla para o modo como uma empresa irá competir, bem como as políticas e metas necessárias para alcançar seus objetivos. A estratégia competitiva é uma combinação dos fi ns (metas) que a empresa busca e dos meios (políticas) pelos quais está buscando chegar aos objetivos.
A Figura 2.17 mostra a relação entre as cinco forças de estratégias competitivas da empresa. A ilustração mostra que a rivalidade competitiva diz respeito às barreiras de novos entrantes potenciais; às ameaças de produtos substitutos; ao poder de negociação dos fornecedores e dos compradores.
Todas essas forças barganham ao mesmo tempo ao seu favor.
Barreiras à entrada Entrantes potenciais Poder de negociação Poder de negociação Rivalidade competitiva Fornecedores Compradores Ameaças Produtos substitutos
Figura 2.17: Forças de estratégias competitivas.
Fonte: O’BRIEN, 2004.
Estratégias competitivas São cinco as estratégias competitivas básicas: estratégia de liderança de custo (financeira); estratégias de diferenciação (diversificação); estratégias de inovação (novidade mercadológica); estratégias de crescimento (desenvolvimento); estratégias de alianças (parcerias).
A tecnologia da informação (TI) pode ser utilizada como estratégia de melhoria do processo empresarial; para reduzir custos dos processos empresariais; para criar novos produtos ou serviços; para melhorar a qualidade de produtos ou serviços; para ligar a empresa a clientes e fornecedores. O uso dessa tecnologia resulta em melhor eficiência, novas oportunidades empresariais e manutenção de relacionamento com clientes.
A seguir, veremos tabelas que mostram as relações entre o uso estratégico da TI e a cadeia de valor da empresa baseada na internet.
A Tabela 2.7 mostra a estratégia competitiva, o papel da TI e o resultado do processo empresarial.
Tabela 2.7: Uso estratégico da TI
| Estratégia | Construir barreiras à entrada | Construir uma plataforma estratégica de TI | Construir uma base estratégica de informação |
|---|---|---|---|
| Papel da TI | Aumentar a quantidade de investimento ou | Alavancar investimento em recursos | Utiliza TI para fornecer informação para apoiar a estratégia competitiva da empresa |
| a complexidade da TI necessária à competição | de sistema de informação para uso estratégico e operacional | ||
| Resultados | Aumento da participação no mercado | Cria novas oportunidades empresariais | Aprimora a colaboração na organização |
Já a Tabela 2.8 mostra a capacidade da internet, os benefícios para a empresa e as oportunidades de vantagens com base na cadeia de valor da empresa.
Tabela 2.8: Cadeia de valor baseada na internet
| Capacidades da internet | Marketing, pesquisa de produto | Vendas e distribuição | Suporte e feedback do cliente | ||
|---|---|---|---|---|---|
| Benefícios para a empresa | Dados para pesquisa de mercado, | Baixo custo de distribuição, atinge novos | Acesso a comentários online do cliente, resposta imediata a problemas do cliente | ||
| estabelecem respostas do consumidor | clientes, e multiplica os pontos de contato | ||||
| Oportunidade de vantagem | Aumento da participação de mercado | Menores margens de custo | Maior satisfação do cliente |
Posicionamento estratégico das tecnologias da internet Os sistemas de informação podem desempenhar vários papéis estratégicos na empresa. Internet, intranets, extranets e outras tecnologias semelhantes podem ser usadas estrategicamente para o e-business e o e-commerce o que propicia uma vantagem competitiva.
O uso estratégico relevante das tecnologias da internet é a formação de um e-business que desenvolve seu valor empresarial adotando como foco agregar valor para o cliente. A TI é um ingrediente-chave na reengenharia das operações das empresas, por permitir mudanças radicais nos processos de negócios que melhoram dramaticamente sua eficiência e eficácia. Pode ser usada estrategicamente para melhorar a qualidade do desempenho do negócio. Uma empresa pode utilizar a TI para ajudá-la a tornar-se uma empresa ágil que possa reagir rapidamente às alterações de seu ambiente. Constituir empresas virtuais tem se tornado uma importante estratégia competitiva no dinâmico mercado globalizado da atualidade. Atualmente, vantagens competitivas duradouras podem derivar somente do uso inovador e da gestão do conhecimento organizacional por empresas geradoras de conhecimento.
A Figura 2.18 mostra a relação entre conectividade de clientes (dispositivo externo) com a conectividade de processos (dispositivo interno) da empresa. Quanto mais alto for o dispositivo interno e externo, melhor será o resultado da relação entre a conectividade de clientes com a conectividade de processos do e-business em busca da melhor solução estratégica para a empresa, mediante transformação de produtos e serviços por intermédio de tecnologia de internet.
Alta Penetração no mercado Transformação de produtos e serviços (e-business; intranets e mundial (website de e-commerce, serviços de TI de valor agregado) extranets) Dispositivos externos Melhorias de custo e eficiência (e-mail, contato Melhoria de desempenho na eficácia empresarial online com clientes) (intranets e extranets) Baixa Alta Dispositivos internos
Figura 2.18: Conectividade de clientes X conectividade de processos da empresa.
Fonte: O’BRIEN, 2004.
O e-business permite aos clientes fazerem os pedidos diretamente;
verificarem pedidos anteriores e a situação da entrega; fazerem os pedidos por meio de parceiros de distribuição; formar uma comunidade de clientes, funcionários e parceiros; propiciar aos funcionários uma visão completa dos clientes; conectar funcionários e parceiros de distribuição através de banco de dados de transações.
Conclusão
Seção intitulada “Conclusão”A Administração de Sistemas de Informação aborda três itens importantes, como: Administração, Organização e Tecnologia, que interagem entre si. Conforme veremos a seguir:
-
Administração – Os gerentes precisam determinar quais processos de negócios devem ser integrados, quais os benefícios de curto e longo prazo dessa integração e o nível apropriado de recursos financeiros e organizacionais para apoiar essa integração. Os sistemas integrados requerem que a administração tenha uma perspectiva abrangente dos processos empresariais e fluxos de informação da empresa.
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Organização – Sistemas que integram informações de diferentes funções empresariais, processos de negócios e organizações geralmente requerem mudanças organizacionais extensivas. Existem vários tipos diferentes de sistemas de informação em uma organização que dão apoio a diferentes níveis organizacionais, funções e processos de negócios. Alguns desses sistemas, incluindo os de gerenciamento de cadeia de suprimentos e do relacionamento com clientes, abrangem mais do que uma função ou processo de negócios e podem estar vinculados aos processos de negócios de outras organizações.
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Tecnologia – As empresas devem ter uma infraestrutura de tecnologia de informação (TI) capaz de suportar atividades de computação que abrangem toda a empresa ou todo o setor. Os sistemas de informação que criam fluxos de informação e processos de negócios que abrangem toda a organização ou todo um setor exigem grandes investimentos em tecnologia e planejamento.
Atividade Final Suponha que você seja gerente do Departamento de Tecnologia de Informação da F&G Alfa, localizada no Rio de Janeiro. Em função dos processos de mudanças do ambiente competitivo, vender óculos de grau e de sol representa para o pessoal de vendas desafios idênticos aos da maioria dos outros produtos. Os vendedores precisam conhecer as marcas que o cliente compra, os pedidos recentes, a situação da entrega, informações sobre os pagamentos, o histórico de pedidos do cliente, quais representantes de vendas visitam aquele determinado cliente e outras importantes informações de venda. A F&G Alfa, uma fabricante brasileira de óculos cujas vendas mundiais anuais alcançam 500 milhões de dólares, comercializa muitas marcas de armações, inclusive algumas famosas, como Burberry, Polo Ralph Lauren, Diesel e Pierre Cardin. A empresa tem uma equipe de 30 distribuidores na Europa e cada um deles representa uma ou mais das marcas que a F&G Alfa produz ao visitar um de seus 3.000 clientes nos países da Europa. Cada representante ocupa-se de uma linha de armações diferentes ou, às vezes, de diversas marcas diferentes.
Para vender todos os seus produtos, a F&G Alfa tem de enviar três ou quatro representantes a cada um de seus clientes quatro ou cinco vezes por ano. No passado, a empresa distribuía ao pessoal de vendas valiosas informações sobre todos os seus clientes imprimindo relatórios do tamanho da lista telefônica de Manaus que incluíam todos eles. Os fabricantes de papel adoravam esses catálogos: eram resmas e resmas de papel. A quantidade de detalhes era tanta que os representantes de venda iam diretamente para o resumo apresentado no final. Na realidade, não utilizavam os valiosos dados disponíveis. Os vendedores não tinham outra alternativa senão carregar aquela pesada caixa até cada cliente que visitavam, porque talvez tivessem de procurar naquele relatório gigantesco algum detalhe relacionado àquele cliente específico.
Essa era uma tarefa difícil e demorada. Mesmo o próprio relatório levava três dias para ser produzido.
Você, gerente de tecnologia de informação da F&G Alfa, estava procurando outra maneira de solucionar o problema e apelou para a Bravo.net, uma empresa com sede em Manaus especializada em inteligência empresarial e soluções de sistemas integrados. No início de 2001, a Bravo.net propôs que a F&G Alfa instalasse o software de inteligência empresarial PowerPlay da Charles combinado com o Software Distribution Management (SDM) da Bravo.net. Trabalhando em conjunto, os dois softwares produziam os dados necessários online de um modo tal que podiam ser facilmente pesquisados e organizados da maneira que cada vendedor desejasse. O novo sistema tornou muito mais fácil descobrir o que os clientes estão comprando, que marcas estão adquirindo e qual representante de vendas está vendendo para cada cliente. O representante pode usar o sistema para consultar o resumo de dados de alto nível ou pesquisar informações mais detalhadas caso a caso.
Os membros das equipes de vendas ganharam laptops, de modo que podem carregar facilmente os dados com eles e obter o que for necessário para conseguir mais vendas.
A F&G Alfa conseguiu livrar-se dos gigantescos relatórios em papel. Alguns membros da equipe de vendas estão usando o computador para imprimir relatórios, mas apenas sobre determinado cliente. A maioria leva consigo o seu computador quando visita o cliente. Os vendedores estão muito felizes com a solução. O projeto custou 150 mil dólares e levou apenas um mês para ser instalado. Toda a equipe de vendas foi treinada em dois dias sobre como usar o computador e o software adotado. A informação tornou-se mais precisa e as vendas melhoraram.
Diante do caso exposto, descreva o sistema de vendas e marketing que a F&G Alfa adotou, abordando como esse sistema apóia a função de venda e marketing, e os benefícios que o sistema proporciona à gerência. Quais as estratégias competitivas da empresa F&G Alfa que opera internacionalmente?
Resposta Comentada
A F&G Alfa adotou sistemas especializados em inteligência empresarial e de soluções integradas. Os sistemas apóiam as funções de marketing e vendas, quando trabalham em conjunto, produzindo os dados necessários online de modo que possam ser facilmente pesquisados e organizados da maneira que cada vendedor desejar. O novo sistema tornou muito mais fácil descobrir o que os clientes estão comprando, que marcas estão adquirindo e qual representante de vendas está vendendo para cada cliente. O representante pode usar o sistema para consultar o resumo de dados de alto nível ou pesquisar informações mais detalhadas caso a caso. Com isso, o sistema apóia a todos os níveis da empresa, do estratégico ao operacional. A tecnologia de informação oferece aos gerentes ferramentas para planejar, fazer previsões e monitorar os negócios com maior precisão. Além de proporcionar flexibilidade, rapidez, inovação e valorização do capital intelectual.
A organização empresarial como a F&G Alfa que opera internacionalmente atua de quatro formas, tais como: exportadora nacional, multinacional, franqueadora e transnacional.
Cada uma funciona melhor, conforme suas configurações de sistemas. As empresas transnacionais devem desenvolver configurações de sistemas em rede e permitir considerável descentralização de desenvolvimento e operações.
As franqueadoras tendem a duplicar sistemas por muitos países e usam controles financeiros centralizados. As multinacionais caracteristicamente dependem da independência descentralizada entre as unidades no exterior, com alguma tendência ao desenvolvimento de redes. As exportadoras nacionais são tipicamente centralizadas em sedes no país de origem, permitindo algumas operações descentralizadas. Portanto, as estratégias competitivas básicas da F&G Alfa, como estratégia de liderança de custo (financeira); estratégias de diferenciação (diversificação); estratégias de inovação (novidade mercadológica); estratégias de crescimento (desenvolvimento); estratégias de alianças (parcerias) fazem uso da TI para melhorar seu processo empresarial; para reduzir custos de processos empresariais; para criar novos produtos ou serviços; e para melhorar a qualidade de produtos ou serviços; para ligar a empresa a clientes e fornecedores.
O uso dessa tecnologia resulta em melhor eficiência, novas oportunidades empresariais e manutenção de relacionamento com clientes.